公司战略与风险管理_注册会计师

专业：初级会计中级会计注册会计师

公司战略与风险管理

681. 欧宁集团是一家业务涵盖家电、手机、电脑、家居等综合品类制造和销售的企业。多年来，其通过资本合作或融合等多种方式寻求发展，从而扩大自己的商业版图。 2010年，欧宁集团为降低家电配送的成本，并有效保证配送服务质量，决定进入物流配送这个一直未涉猎的领域。为了弥补对该领域的认识不足并快速进入，欧宁集团选择与国内著名的物流企业迪邦公司开展商业洽谈。经过几次友好协商，欧宁集团凭借其前期成功经营所积累的资金，成功完成对迪邦公司的收购，从而推出自已的家电配送物流体系。这次收购为欧宁集团规避了各种进入风险，大大提升了家电送货上门的时效性，增加了欧宁集团的家电零售份额。同时，迪邦公司也利用欧宁集团强大的品牌知名度被越来越多的人认识及使用。手机业务一直是欧宁集团的短板。为寻求发展，欧宁集团于2015年向全国知名的手机零售商河田公司抛出“平等、开发、共赢”的橄榄枝，以自有资金1.5亿美元、银行贷款5亿美元、发行债券筹资1.5亿美元，成功收购河田公司55%的股权。这次收购在减少与河田公司正面竞争的同时，通过河田公司的原始消费者的信赖，也为其原有的家电业务争取到了庞大的市场，完成家电和手机销售的双赢。 2022年，欧宁集团与酷云公司签订合作协议。酷云公司是一家利用3D云设计在线工具和VR技术帮助无数企业和个人提供智慧场景设计解决方案的企业。据悉，未来欧宁集团和酷云公司将联手打造专业型场景导购平台，在接口、技术、数据、内容和设计师资源等方面全面互通，避免了各自单打独斗所面临的各种风险，实现了资源共享、优势互补。同时，它还助力欧宁集团的家居产品实现场景化、套购化展示，为用户打造沉浸式购物的“家”场景体验，益于欧宁集团的家居赢得更多消费者的青睐，给欧宁集团在其他业务领域应用该场最提供了更多可能和收益展望。与此同时，这种新型的场景体验如果能够大获成功，必定会吸引着有同样场景设计和布置需求的公司与酷云公司合作。要求: (1)简要分析欧宁集团采用并购战略的类型及动机; (2)简要分析欧宁集团采用战略联盟的类型及动机。

682. 随着我国居民生活水平和健康意识的提高，人们对矿泉水的需求正在不断增加。未来天然矿泉水很可能成为第一大饮用水品种，成为饮用水市场的主导力量。各新老品牌纷纷在水饮市场展开围绕矿泉水品类的新一轮市场争夺，致使国内矿泉水市场竞争日趋激烈。吉林省长白山天然矿泉水是世界三大矿泉水产地之一，属于中国国家地理标志(原产地域)保护产品。因特殊的地质条件、良好的生态环境，成就了其水中的有益矿物质成份和含量适中的微量元素，部分指标还优于一些世界著名的矿泉水品牌，加上丰富且集中的矿泉水资源，进一步说明长白山拥有极具竞争力的资源优势。在长白山当地政府的支持下，与矿泉水产业相关的包装业和现代物流产业的发展也颇具竞争优势，其竞争优势的形成对整个长白山矿泉水产业的发展产生了“提升效应”。 20余年来，长白山已发展成为全国知名的“矿泉城”，这一切肇始于2002年长白泉的创立。长白泉多年来一直坚持产品创新，于2021年推出品牌“长白雪”天然雪山矿泉水。“长白雪”取水自长白山距离天池不到60公里的偏硅酸型自涌冷泉(命名为英涯泉)。莫涯泉出水量丰沛且常年保持7C左右的低温，冰凉似雪却经年不冻，含有丰富矿物质元素的同时钠含量却更低，而低钠淡矿泉是世界知名矿泉水品牌的特征。“长白雪”的低钠淡矿泉水属性，致使其口感清冽，不同于普通矿泉水的成涩，更加符合中国人的口感和当下的健康习惯及消费趋势。除了口感颇具排识度,“长白雪”在包装上也独具特色。瓶身包装设计以东北虎.中华秋沙鸭、长尾林鸭、紫貂等长白山代表性的珍稀野生动物作为插图，通过镂空的图案可以透视长白山森林雪景。为了给“长白雪”造势，长白泉团队多次深入长白山水源地，拍摄了大量呈现长白山动物、长白山雪最的纪录片式广告，以“什么样的水源孕育什么样的生命”“你喝到的是长白山松软雪花的味道”等广告语流传推广，取得了良好的营销效应。这一系列的战略举措，不仅把长白山莫涯泉带到了全国，实现了长白泉在我国的领先地位，而且将“长白雪”这个品牌做到了极致。要求: (1)依据钻石模型4要素，简要分析我国矿泉水产业发展的优势; (2)简要分析长白泉资源“不可模仿性”的主要形式; (3)从市场情况和资源能力两个方面，简要分析长白泉推出“长白雪”所采用的竞争战略类型及其实施条件。

683. 2001年，南昌人高某与李氏兄弟经考察后十分看好东林大峡谷旅游市场的前景，便成立了奇幻峡旅游开发有限公司。李氏兄弟共同出资65%，其余为众多小股东出资。出于对高某的信任和多年的交情，奇幻峡公司由高某担任执行董事兼总经理，并全权管理公司的日常事务。李氏兄弟如此厚待高某，本以为高某会兢兢业业地做好自已管理者的本职工作，哪知高某借管理公司日常事务的便利条件凭职位之便进行公款吃喝、娱乐，旅游，以投资之名为自已置办高端房产及高级私人用车。按照奇幻峡公司章程和股东大会规定，执行董事高某的报酬事项由股东大会和董事会共同决定，高某在未向股东大会和董事会提出增加工资的申请下，私自将其工资涨了3倍，远远高于市场薪资平均水平;又以虚构员工名字冒领工资的手段，侵占公司资产80多万元。此外，在职期间一直以会承担风险为由，拒绝了市场部多次提出的多项新颖开发项目和营销推广方案，包括但不限于:未投资极具发展前景的、结合乡村资源打造的旅游旅居项目:未划拨网络广告、搜索引擎营销，关键词搜索和新媒体营销等营销推广资金。在高某管理期间，其员工的工资和绩效提升长期没有得到高某的审批，且公司的发展停滞也使员工丧失了良好的发展环境，随即公司员工将情况告诉李氏兄弟。经此，奇幻峡公司召开股东大会，经多数股东联名提议和出席大会的股东投票做出决议:罢免高某执行董事兼总经理的职务，并依法追究高某刑事责任。要求: (1)简要分析公司治理三大问题在本案例中的主要表现; (2)简要分析公司内部治理结构在本案例中的主要表现; (3)简要分析奇幻峡公司在资金营运管理方面所表现出的财务风险。

684. 锅里涮是一家以经营川味火锅为主、融合各地火锅特点为一体的餐饮品牌。其连锁门店遍布全国。作为全国连锁的大型餐饮企业，其餐具、饮料和农副产品等原材料皆来源于完全竞争市场，集中采购模式可应对其对原材料的大量需求。此外，锅里涮自建了物流中心和火锅底料生产基地，以满足其对原材料的稳定供应和运输需求，获取了成本优势。中国作为餐饮大国，其美食文化享誉全球，这也意味着锅里涮公司的发展将而临巨大挑战:火锅外的其他种类餐饮与其形成替代。作为大众日常餐饮，其他种类餐饮主要包含快餐及高级餐厅。快餐采用标准化的生产流程，这可以缩短出餐时间，减少消费者等待时间，但同质化服务的现象严重;高级餐厅具有豪华的装饰、雅致的用餐环境及周到细致的服务，但商业化现象严重，缺乏烟火气息，不符合普通民众的消费水平。锅里涮公司利用其独具特色的差异化服务和亲民化的消费水平，稳固了市场份额。目前市场上的火锅品牌众多，火锅同业竞争激烈，加之火锅店不需要投入太多生产设施，资金需求少，底料极易模仿，吸引着大量盲目跟风的投资者。但竞争主要集中在大型的火锅连锁企业之间，小型火锅企业难以与之抗衡。大型的火锅连锁企业之间竞争着眼点常常表现在价格、产品、服务质量、就餐环境等方面。锅里涮公司坚持自身定位，将主要消费群体集中在中低消费阶层，并在价格、服务和就餐环境方面做到独树一帜。在同等价位上,其菜品丰富、口味独到，将五湖四海的火锅口味汇聚为一锅，满足各个地域的消费者口味。在服务上，锅里湖公司致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的差异化服务，充分地了解和掌握着顾客的需求，坚持顾客至上的原则。在就餐环境上，锅里涮公司陆续推出模拟海底环境的情景餐厅，配备机器人的智慧餐厅等，不断刷新消费者对锅里测公司就餐环境的印象。要求: (1)从五种竞争力分析角度，简要分析锅里涮公司面临的产业环境; (2)依据“零散产业的战略选择”。简要分析锅里涮公司如何实施波特3种基本竞争战略。

685. T企业集团是一家集生产、销售、配送、科研等为一体的、多元化经营的工业制造企业。2015年，T企业集团的收入项目、利润项目和税收项目实际执行情况严重脱离预算目标，销售成本、管理成本和财务成本等未得到有效控制，投资收益、外部收益预算指标数据等均未得到有效核算。经过调查，T企业集团在管理上存在的不足主要有以下几个方面: (1)预算岗位职责不清晰。T企业集团的预算岗位和财务岗位在岗位职责方面存在一定的交叉，小项目不编制预算或由财务部门来完成预算数据统计已经成为工作惯例。 (2)预算管理过程不规范。T企业集团虽然设置了预算岗位，但就预算的编制、审核和下达等工作细节并未设置有效的运行机制，导致预算执行、结果反馈等管理工作得不到落实。目前，T企业集团的预算目标，编制等工作多基于历史数据，没有太多与业务量直接相关的预算，且预算编制的主体并未覆盖每个业务部门。 (3)预算考核机制不科学。T企业集团预算考评只考核执行结果，缺乏对预算管理的过程考核;仅考核企业领导班子，缺乏对预算编制部门，归口管理部门的考核;考核评价过程未实现信息化，考核工作量大、出错奉商、周期长，结果对比性差。为此，T企业集团对外披露，公开招聘在工业制造方面有专业背景的职业经理人。备选人员中，张某、王某、李某均具备多年经验，但三人的从业经历有一定差距: 张某从事职业经理人5年，曾因研发速度没能跟上市场变化，导致竞争对手抢先开发出新产品，抢占市场的同时引领了潮流,最终企业因经营不善而破产清算,他也不得不另觅出路。王某从事职业经理人8年，在职期间曾因企业的业绩不断下降而被其他企业兼并，他同时也被新的管理者替代。李某从事职业经理人4年，曾就职于3家中型制造类企业。李某虽没有为企业取得过傲人的成绩，但3家企业均对他评价极高。警如正直的人格魅力，准确的判断能力、善于处理危机的能力以及具有创新精神和战略远见等。最终，T企业集团与李某达成合作。在李某的带领下，T企业集团现存的诸多管理问题被有序解决。要求: (1)简要分析T企业集团在组织架构方面所表现出的运营风险; (2)简要分析T企业集团在全面预算管理方面所表现出的财务风险; (3)依据公司外部治理机制，简要分析T企业集团在选择职业经理人方面的考虑。

686. 乾金集团自1924年在R因创业以来，为降低进入不同国家的壁垒，通过先后实施多次跨国并购，获取了全球知名企业的品牌，研发设计、制造经验、渠道等战略性资产，并在全球建立了20多个研发中心、200多个生产基地和90多个分销机构或子公司，成为一家集空调、冷媒以及压缩机的研发、生产和销售于一体的跨国企业。 2009年，乾金集团出于对印度市场潜力的判断.投资140亿美元建立乾金印度全资子公司，并计划初期投资2.1亿卢比在拉贾斯坦邦建立空调制造工厂，来生产商用住宅空调。令人惊喜的是，其得到了当地投资机构的青睐，额外获得1亿卢比的投资，从而进一步扩大了生产规模。该工厂将大量拥有自主学习、规划和不确定性管理的智能机器人应用于生产过程，在提高效率，降低人力成本的同时，减少了人为因素对产品的影响，进而提高了产品合格率，并因智能机器人的广泛应用，使该工厂空调产品的日产能力取得了历史性的重大突破，处于行业领先水平。与此同时，该公司设计并施工建设了拥有云计算能力的一体化仓储基地，实现了产品及零部件出入库的实时数据统计，为高效化产品生产及零部件采购奠定了数据基础。该印度子公司凭借其高质量，高产量的优势，发展态势猛烈，建立不到1年的时间，就占据印度空调市场12%的市场份额，且资产周转速度极快。 2010年，乾金集团成立了中国技术开发研究院。该研究院依托集团核心技术，引入先进的分析软件和设备，并秉承乾金集团一贯的钻研精神，针对中国不同地区的气候差异，创新性地研发贴合不同地区用户需求的空调产品，让乾金品质不断深入人心。不仅如此，乾金集团产品类别丰富，能够适应多场景需求。而且该研究院率先提出的嵌入式商用空调，更是打破了“商用机就是柜机”的传统概念，既节省了地面空间，释放出更多的商用空间价值,又实现了更合理的气流分布，大幅提升了使用舒适性.由此创造了商用空调的崭新文化，被誉为商用空调的经典。 2012年，乾金集团收购了美国空调制造巨头古德曼，以加强其家用空调领域较为薄弱的北美及中南美渠道市场。2015 年，乾金集团意识到通过并购方式进军欧洲市场颇佳，遂收购了比利时S集团在欧洲的制冷剂业务，S集团车用制冷剂业务的市场占有率在欧洲排名第一，乾金集团将继承其销售渠道，通过努力加强销售迅速抓住市场机会。2017年，乾金集团在美国新建家用空调制造工厂，投资额约达4.1亿美元，到2020年在美空调年产能已提高到550万台。经过多年的探索，乾金集团在世界各地因地制宜地展开本土化经营，该种国际化经营结构的采取使集团成为能与当地社会共同持续发展的全球化企业。要求: (1)简要分析乾金集团的企业能力; (2)简要分析乾金印度子公司数字化技术的应用领域; (3)依据目标市场选择理论，简要分析乾金集团在中国的目标市场选择策略类型。

687. 热火朝食是一家自热食品生产和销售的公司，其面对的消费群体主要集中在经济发达地区的年轻人群体。该群体主要有两大特点: 一是注重便捷、快速的生活方式;二是对食品在安全、口味方面的要求更高。自热食品的出现刚好可以满足这类消费群体的需求，市场规模乘势面上。数据显示，2017年我国自热食品市场上的品牌还不足200家，2018年就已经增至400多家，直到2022年，市面上更是涌入了近千个自热食品品牌。除了新兴品牌之外，众多老牌休闲零食企业也纷纷加入了自热食品市场。自热火锅、自热米饭等产品呈现了井喷式增长，市场竞争已经进入了白热化阶段。在各品牌恶性竞争的背景下，热火朝食公司欲对自家产品结构进行调整。其中，自热火锅处于行业龙头老大的位置，而以自热米饭为主的其他自热食品的市场份额极低，均不足以与其他品牌竞争，各产品应何去何从值得重点规划。此外，该公司自热食品的质量、安全隐患等问题也逐渐被暴露出来。有消费者投诉食材不新鲜、包装有异味，经调查才知采购部经理唯利是图、道德缺失，从供应商处获得了大量的回扣，导致所采购的食材和包装质次价高。此外，自热食品发热包中的铝粉属于危险化学品，存在多起消费者加热其自热食品过程中发生爆炸并触发烟雾报警器的事件。而关于发热包的安全管理问题，我国尚未出台相关的国家标准予以规范。未来在保证食品安全的前提下，随着相关政策和规范的不断完善，自热食品将会向健康化、标准化的方向发展。届时，自热食品才会真正地迎来自己的春天。要求: (1)简要分析热火朝食公司采用的消费者市场细分变量; (2)依据波士顿矩阵原理，简要分析热火朝食公司的产品类别和应采取的战略; (3)简要分析热火朝食公司在社会责任和采购业务方面所表现出的运营风险，并简述应对该风险可采取的管控措施。

688. 洁豚集团建立于1995年，总部位于上海。20多年来，洁豚集团从地板领军者到家居梦想践行者，始终坚守“用爱承载”的品牌理念，持续关注消费者的需求、利益和情感。近年来，在全球经济不景气和国内房地产调控的双面夹击之下，洁脉集团仍旧坚守实木地板领城，并制定将其实木地板业务向三四线城市大幅扩张的策略，使其经营状况每况愈下。至此，洁豚集团终于意识到:要解决内忧外患的现状，进行变革调整迫在眉睫。首先，集团决定调整企业的业务方向，转移视角到更有潜力的复合地板领域。在实际操作中，洁豚集团将实木地板业务以股权转让的方式出售给了羽木集团，各项资源顺理成章地都向复合地板领域进行转移。其次，集团调整了营销方向，不仅重整了线下渠道，关闭部分经营不善的实体分销门店，与房产企业建立合作新渠道，而且还构建了线上渠道，借助电商平台销售的基础上。设立自己的旗舰店和App。最后，集团调整了公司治理结构，不仅优化了管理层领导班子，采用了更具有激励作用的薪聞制度，同时还建立了有效的财务控制系统，严格控制了现金流量的进出。洁豚集团在深化改革的同时，也冷静分析其收缩所要面临的困难。其一就是其生产实术地板的设备专用性程度比较高，难以转产，面临报废的可能性极大。其二就是减少分销门店的设立，势必会遭到员工的抵触情绪，解聘和安置这部分人员需要时间和财力，同时该措施增高了当地的失业率，可能会引起政府的阻拦。要求: (1)简要分析洁豚集团的经营哲学; (2)简要分析洁豚集团采用收缩战略的原因、方式和退出障碍; (3)简要分析洁豚集团变革调整前所表现的战略风险。

689. 1998年，PA保险诞生于深圳蛇口。面对外资保险公司的不断进入，PA保险一方面频繁地调整产品和服务，来适应本地客户的不同需求;另一方面有选择性地开拓海外市场，特别是在国人移民较多的地区，充分利用可移植的优势资源，赢得海外华人的信赖。目前，PA保险旗下的保险产品系列不仅涵盖了寿险、医疗险、重疾险、养老险等人身保险，还涵盖了车险、责任险、家财险，信用险等财产保险，旨在把顾客对保险的需求作为公司开发产品的源头，以顾客为核心，最大限度地使顾客感到满足。另外，PA保险在社区开设“保险超市”。销售人员为消费者免费普及保险知识、拓展客源;将银行和保险融合，在各银行网点提供与保险有关的金融产品服务，如存款保险、信贷保险等;开设网络保险销售平台，一方面能够减少保险推销中间环节的成本，另一方面也为客户获取保险信息提供了新途径。随着消费者购买商品的选择性明显增强，企业形象在消费者心中的作用日渐突出。而PA保险自建立以来，已相继在全国22个省份捐建了26所希望小学，并创建“PA 爱心捐血银行”，发动全部员工参与红十字的爱心事业，塑造了个性化的企业形象。未来，PA保险将在热衷于社会公益事业的同时积极缴纳国家税金，更是为保护环境推出切实可行的自然生态体系的保险解决方案做准备。要求: (1)依据设计市场营销组合，简要分析PA保险的营销组合策略; (2)依据本土企业的战略选择，简要分析PA保险所扮演的角色; (3)依据“企业利益与社会效益”的相互关系，简要分析PA保险所承担的社会责任。

690. 奥凯集团成立于1995年2月，始终坚持“技术为王，创新为本”的发展理念，凭借强劲的研发实力和开拓性的创新发展模式成功做到全面发展，使其在电池、电子、乘用车、商用车和轨道交通等多个领域发挥着举足轻重的作用。 2000年，奥凯集团原有全自动生产线的每一条线只能产出一种产品。如果要推出新款产品，就必须投建新的生产线，投资少则几千万元，多则几亿元。对此，创始人王凯决定打破制造业传统的思维模式和规则，舍弃了原有全自动生产线的知识体系和运作系统，通过鼓励团队对生产线的流程进行技术创新、改造和融合，以一种颠覆者的姿态发明了一个全新的半自动生产线系统。该半自动生产线系统有很强的灵活性，每当推出一个新的产品时，原有的生产线只需做关键环节的调整，就能更好地满足不同产品的生产需求。原有的全自动生产线的研发方向是怎样改进产品，而全面革新的半自动生产线系统的研发方向是如何降低成本。这种特有的“低成本创新”模式持续冲击着竞争对手的价格体系。创始人王凯一直向全体员工强调“用技术创新，满足人们对美好生活的向往”的品牌使命,并以为员工提供创新的工作环境而著称，鼓励员工充分参与公司的创新与持续改进过程,除额外给予员工一定的工作时间构思自己的创新外，还设立激励系统资助各项创新计划，全面助力创新型组织的创建。这促使着奥凯集团的每一个员工都致力于成为发明者、创造家，许多的创新成果更是验证了这一现象。比如一个具有中专学历的技术人员，把无尘真空生产车间改良为无尘厢式生产线，这种通过改造生产线降低成本的创新模式深刻地渗入到每一位奥凯集团员工的骨血里。 2008年，在新能源发展潮流的猛烈冲击下，奥凯集团重新定位自己的产品和服务，进入消费者关注度和期待值较高的新能源领域。奥凯集团依托其自主研发的一款新能源电池产品，广泛应用于七大常规领域(私家车、出租车、城市公交、道路客运、城市商品物流、城市建筑物流、环卫车)和四大特殊领城(仓储、港口、机场、矿山专用车辆)，实现了全领域的产品创新，更是为该公司的后续可持续创新提供了较大的延展空间。目前，奥凯集团所处的新能源汽车产业已经出现主导设计，并且该产业的侧重点正逐步转向模仿和开发的阶段。奥凯集团不断地在该领域做出各种努力以加强自身竞争优势，比如从质保、研发、采购等部门抽调专业人才，投资并组建了全球第一支跨职能性质的、专注于整车空气质量解决与提升的优秀项目团队。该团队使得成员之间的创造、学习和互动成为可能，助力集团所生产的汽车在“车内优质空气”“婴幼儿级材料安全”“电磁辐射安全”三个维度测评中获得优秀成绩，为顾客提供一个健康，清洁、低辐射的车内环境。奥凯集团更是与各大零部件供应商、各大型车企达成了深度战略合作，共同出资设立了一个具有先驱性意义的战略情报网络分享平台。该平台汇集了全球各主要汽车市场的销量情况，车型受欢迎程度和消费者的使用反馈情况等信息。这些信息千金难买，不仅可以帮助奥凯集团洞见客户的需求，反映在产品的规划、设计和创新上，使集团各个职能部门为不断满足客户需求而协同努力，而且该信息能够帮助零部件供应商提升产品的质量和性能，进而提升奥凯集团所生产汽车的整体品质，推动整个汽车供应链的可持续发展。未来，奥凯集团将继续与各界合作伙伴通力配合，依托更强大的产品体系与更完善的渠道优势，以前瞻的战略和创新的技术，助力中国从汽车大国迈向汽车强国，推动全球汽车行业的变革。要求: (1)简要分析奥凯集团涉及的战略创新类型; (2)简要分析奥凯集团探索战略创新所涉及的不同方面; (3)简要分析作为创新型组织的奥凯集团所沙及的组成要素。

691. 茄达公司成立于1880年，是一家享誉全球的影像产品及相关服务的生产供应商，帮助无数的人们留住美好回忆，成为交流重要信息的手段以及回忆美好时光的载体。传统相机行业兴起之初，用户寥寥无几，主要限于专业照相人士，源于其操作繁杂，出错率极高。但因用户的刚性需求，致使价格高企。茄达公司为降低使用难度，提高相机的可操作性，筛选出高端技术人才组建技术攻关团队，率先推出更适合大众使用的“傻瓜式”胶片相机产品。同时、茄达公司以“你压下按钮，其余由我负责”为宣传语进行大力促销，吸引更多消费者的关注与购买。 1900年起，随着技术和性能的不断优化，相机变得越来越小且使用便利，开启了群众摄影新时代。因供不应求，价格达到了最高点。自从茄达公司宣布:“茄达相机，人人可以仿造”，并将10年的研究成果公之于众,市场上涌入了大量的竞争者,争相抢夺原材料、资金、技术和人才资源。但因技术和性能方面有较大差异，导致市场上的产品质量良莠不齐。天下没有免费的午餐，茄达公司预测到随着照相机销量不断增加，胶卷冲印服务的需求肯定也会水涨船高，随即开展了胶卷的生产和冲印业务，积累了大量的资金。同时，茄达公司还积极筹建研究及发展实验室，在改进胶片的尺寸、容量和相机的性能上给子重大的投入，优先推出了RE微缩胶片，能在一分钟内拍摄500张支票或185封信，引领了大众拍照新潮流。此外，茄达公司还通过动人心弦的广告加持，使争取最大的相机市场份额犹如囊中取物，产品销量遏遥领先。 1950年起，富士、樱花、爱克发等品牌纷纷崛起，使整个产业销售额达到前所未有的规模，造成了供大于求的局面，产品价格也随之下降。雄心勃勃的富士公司甚至通过激进的营销和定价策略，试图从茄达公司身上抢夺市场份额。面对市场上激烈的价格竞争，茄达公司意识到传统胶片相机产品的品种、规格，质量已逐渐趋于一致，对于客户来说差异不明显，扩大市场份额已经非常困难。此时，茄达公司开始钻研通过各种措施降低成本，并开发新产品来提高投资报酬率。通过市场细分，茄达公司也做出了一系列研发投入和行动反击，推出绝无仅有的产品系列来清足市场上多样化的需求。具体包括质高价高的贵族金相机，专门供应某些特别重大的场合和活动；质价中等的超级金相机，供日常使用所需;性价比较高的快乐时刻，面向对价格较敏感的用户。 1990年起，随着技术的发展，数码相机逐渐进入人们的视野，传统胶片相机市场开始逐渐萎缩，主要的悬念仅仅是传统胶片相机将在什么时间节点完全退出市场。此时，只有转战数码相机领域才是王道。但偏执、保守的茄达公司仍想要继续发展传统胶片相机，妄想通过降价措施坚守地盘。事与愿违，茄达公司的产品市场需求量急剧下降，利润大幅下滑。正所谓祸不单行，茄达公司的现金储备也开始大幅缩水。陷入绝境的茄达公间只能被动采取防御措施，通过出售及授权专利以换取资金。同时，加之微乎其微的销量，获取了最后的现金流。种种的决策失误，直接断送了茄达公司的百年基业、再也无法重现之前的辉煌岁月。要求: (1)简要分析茄达公司的发展所经历的产业生命周期阶段: (2)简要分析茄达公司在传统相机行业兴起之初至1990年间的研发动力来源和研发定位; (3)根据产品生命周期各阶段中的成功关键因素，简要分析茄达公司在产品生命周期不同阶段的研发重点。

692. 金正化肥公司(以下简称“金正公司”)成立于1998年，2016 年正式挂牌上市。2020年6月30日，金正公司的2019年年度报告在两次申请延期之后终于发布，但却被大信会计师事务所出具了无法表示意见的审计报告。至此，金正公司财务造假露出了马脚。2020年9月15日，中国证监会对金正公司立案调查。与此同时，各财经媒体对金正公司存在的多种违规经营行为进行了报道。 2015年以后，面对行业的大规模调整，金正公司并没有像成立之初那样继续攻坚克难，反而开始在财务数据上要花招。金正公司在2015-2019 年间的财务报告中显示公司流动资金充足，具备良好的持续经营能力。但实际数据显示，金正公司及其部分子公司通过与供应商、客户等外部单位虚构合同、空转资金、开展无实物流转的虚假贸易业务等财务欺诈行为，累计虚增收入230.73 亿元，虚增成本210.84亿元，虚增利润19.89亿元。至此说明，该公司的财务报告存在大量的数据造假且长达5年之久，意味着公司未来的持续经营能力存在重大不确定性，财务报表存在重大错报风险。同时，这些行为不仅严重违反了相关法律法规和会计准则制度要求，使金正公司面临着法律责任的承担，而且严重干扰了市场秩序。经查，金正公司涉及如下违规行为: 2018年，金正公司以高于市场40%的价格从贝丰农业有限公司采购货物，交易金额高达56亿元; 2019年，金正公司与贝丰农业有限公可以预付购货款的名义发生大额资金往来，但后续并未收到相应货物，虚构了交易且不具有商业实质，构成33亿元的资金古用。而贝丰农业有限公司是金正公司的大股东王某的全资子公司，但金正公司却未按规定在相应年度报告中披露与贝丰农业有限公司的关联交易。 2021年5月，中国证监会根据相应的法律法规决定责令金正公司改正，并处以150万元罚款，公司的大股东王某被禁止入市10年。要求: (1)简要分析金正公司在财务报告方面所表现出的财务风险; (2)简要分析公司治理基础设施在本案例中的表现; (3)依据公司治理三大问题，简要分析金正公司存在的公司治理问题的类型及其主要表现。

693. 增味鲜牌油制辣椒是贵州地区传统风味食品之一。近几十年来，其一直沿用传统工艺精心酿造，具有口感细腻，香辣突出、回味悠长等特点，是居家必备、馈赠亲友之良品。 1984年，增味鲜公司凭借自身独特的炒制工艺，推出了别具风味的佐餐调料—油制辣椒。但刚步入市场时，并未吸引到消费者。对此，增味鲜公司果断采取超市免费品尝及买赠等促销方式，吸引顾客对增味鲜牌油制辣椒进行尝试，并通过其独特口昧成功占据大量市场份额。之所以能在短时间内收获大量忠实消费者。离不开增味鲜公司坚持选用高质量的原材料。增味鲜公司的原材料甄选贵州本地辣椒，其辣椒“椒形饱满、色泽鲜艳、香味温醇”。为保证原材料供给稳定，增味鲜公司与河南临颍县达成了发展15万亩种植基地、年采购3万吨小辣椒的战略合作协议.其在保证辣椒质量的同时大大降低了企业物流成本.生产成本。在油制辣椒产品收获成功后，增味鲜公司并未固步自封，而是积极捕捉市场需求，开发出风味豆豉，香辣菜、牛肉末等20余个系列调味产品。此外.增味鲜公司为满足企业的销售需求，并购了多家小型食品零售商，并与多家大型超市和餐饮企业建立了合作。至此，增味鲜公司成功布局了销售领域，成为了国内最大的调味品生产和销售企业。与此同时，增味鲜公司决定进军国外市场，因考虑到每个地区的消费者口味差异，很难在海外市场与其本土品牌竞争，增味鲜公司便对自家产品进行、“本土化”改良，以适合当地消费者的口味需求。在调味品领域收获成功后，增味鲜公司運步向其他食品领域进军。经过综合分析，增味鲜公司决定将目标选定在养麦面条领域，并采购大量设备建立全新生产线，借用原有分销渠道进行大力发展。增味鲜公可在完成原始资产积累后，于2012年以股权合作方式投资昆明贵山天阳房地产开发公司，成功将房产行业纳入其商业版图中。要求:简要分析增味鲜公司所实施的发展战略类型及其途径。

695. 资料一作为全球最大饮料公司的酷乐公司，总部位于美国佐治亚州的亚特兰大。该公司不仅是软饮料销售市场的领袖和先锋，而且拥有世界第一品牌，品牌价值高达700多亿美元。酷乐公司多年来一直将企业的生产重点放在包括可乐在内的软饮料领城，且运用各种各样的方式降低成本。在组织架构上，酷乐公司总部确定企业的总目标和经营战略方针，各产品分部据此制定自己的经营计划，充分利用全球化资源和分工进行生产经营活动，通过经验曲线和规模经济效益带来的优势进行成本控制，并通过全球最大的分销系统将标准化的产品销往世界超过200个国家及地区。在生产运营上，首先，通过内包装易拉罐长期大批量集中采购的模式，将易拉罐成本压至最低，为节省易拉罐的运输费用，后期更是要求供应商将工厂迁移至自己的工厂内部，运输费用和仓储费用降到极致:其次，外包装由“纸箱”改为“纸托+外覆一层热收缩膜”。缩减外包装成本;最后，酷乐公司改进灌装流程，通过采购先进压装机对原有生产线进行改进，达到提高生产效率、降低成本的目的。随着经济水平的提高，包含可乐在内的饮料走进了越来越多人的生活中。市面上可供选择的饮料种类和品牌很多。导致消费者大都对价格比较敏感,且各种品牌之间的口味差别不大，只能以价格竞争作为主要手段。以可乐为主的碳酸饮料，消费者大多只追求其所带来的畅爽感觉，很少追求隶属于何种品牌。但酷乐公司有其独特的成功秘诀。资料二酷乐公司信奉“成功在于广告”。作为其成功秘诀之一，每一时期的广告都有一个基本的主题思想，不同时期的广告主题虽不尽相同，但都分别针对时下消费者的心理趋势，符合他们的消费需求，并在广告创意、构图、文字和音乐上不断创新，力求独特，通过有号召力的明星代言及媒介的着力渲染，强化自身特色，以取得消费者的信任。此外，酷乐公司十分重视塑造企业形象，通过把自已和中国的传统文化巧妙地融合起来，将鞭炮、春联、泥娃娃阿福、十二生肖、剪纸等这些代表中国文化的东西作为促销的主题，令中国人信感亲切，并通过赠送贴有促销主题的礼品袋吸引顾客购买。除此之外，酷乐公司更是通过赞助体育、教育以及文化等各类活动来强化品牌形象，提升品牌的美誉度，从而促进其产品的销售。同时，“取之于消费者，回报于社会,投身于公益事业”的经营理念，不仅为酷乐公司的品牌赢得了良好的美誉度，还为酷乐公司在中国的成功奠定了坚实的社会基础。多年来，酷乐公司已经靠过硬的产品让消费者口口相传，纷纷前来购买。为了保持竞争优势，酷乐公司每逢在中国市场上推出新产品，便采用在一定的时期内维持较低的价格，最大限度地抢占销售渠道和消费者群体，直到销售扩张完成时，价格再逐步增长。这一策略不但使酷乐公司迅速占领了更多的市场份额，且低价薄利能有效地阻止其他企业进入市场。资料三酷乐公司紧跟时代脚步，在数字化的驱动下，以转型成为一家数据和情报为基础的企业为目标，实时整合企业运营生产信息并积极推进企业数字化转型。酷乐公司的数字化创新战略是全方位的，贯穿在业务发展的各个领域中。截至目前，酷乐公司每年在数字化方面的投入占企业总投入的27%。这些投入主要用于对系统与流程的优化，如推出的“酷乐Go”平台实现了订单全流程数字化。该平台以客户为中心，完善了“酷乐公司—合作伙伴客户—终端客户”的闭环生态圈连接，通过“酷乐Go”平台实现了对消费者使用数据的实时抓取，通过分析消费者的偏好信息来更好地满足消费者的个性化需求。该平台将数字化生产设备与供应商等合作伙伴进行互联互通，实现了柔性化生产管理，使其可以实时根据市场对各个口味软饮料的需求变化调整生产，并且一旦有新品设计成功，只需要进行相应的部分升级就可以满足需求，进而实现提高运营效率、节约资源降低能耗的目标。较为显著的成果就是将所有数据汇集到一个单一的模型中，消除了分析和决策中的人为偏见，让酷乐公司供应连续成为可能，保证了及时和按约交货。除此之外，在业内首次打通了线上线下及自贩机设备，升级了传统营销方式，提升了酷乐公司触达消费者的能力，进一步推动了企业营销数字化的管理。此外，酷乐公司为保证数字化转型的推进，招聘和培养数字化人才，并选取数字化人才比重，数字化技能员工覆盖率和初级数字化技能人才培训支出比作为数字化人才的评价指标。在选定并培养好符合企业发展进程的人才后，积极与其签订保护企业商业秘密的保密协议，确保关键技术岗位人员管理到位，利于企业人才和企业的共同发展。要求: (1)依据国际化经营企业的组织结构，简要分析酷乐公司采取的组织结构类型; (2)依据资料一，简要分析酷乐公司采取的基本竞争战略类型及其实施条件； (3)依据促销组合要素的构成，简要分析酷乐公司所采取的促销策略; (4)简要分析酷乐公司采取的新产品定价策略; (5)依据资料一和资料三，从TQCF角度简要分析酷乐公司生产运营系统的竞争优势; (6)简要分析酷乐公司数字化战略转型涉及的主要方面; (7)简要分析数字化技术对酷乐公司产品和服务的影响; (8)简要分析酷乐公司应对人力资源风险所采取的管控措施。

696. 资料一上海常星医药(集团)股份有限公司(以下简称“常星医药”)成立于1994年，并于1998年8月在上海证券交易所挂牌上市，2012年12月在香港联合交易所挂牌上市。常星医药是我国第一家生物医药类民营上市公司，在中国医药行业占据领先地位。自1998年上市以来，处于医药健康产业链中游，以药品的再加工生产、医疗器械的生产为主业的常星医药，在中国企业进军世界主流医药市场的大背景下，成功抓住了医药健康产业的机遇，利用中国医药市场高速发展的优势，一直致力于医药健康全产业链的打造。经过十几年的发展，常星医药增设了药品研发与制造、医药分销及医疗服务等业务，逐步形成了极具市场竞争力的大健康全产业链。 2003年，常星医药与中药集团合资建立中药控股。中药控股是中国药品、医疗保健产品分销商。常星医药实现了向产业链下游发展，并控制和掌握了销售市场。在医药分销领域, 中药控股顺应行业趋势，持续挖掘覆盖各级医疗机构配送网络的规模优势，提升集约化运营能力，积极承接带量采购相关产品的市场份额。在医药零售领域，近年来受“互联网+流通”的快速发展和思维影响，依托大数据等创新技术，公司的零售板块全面推进线上、线下业务一体化发展。网络覆盖能力不断优化，区域竞争优势持续增强。 2004- 2010年，常星医药通过不断并购与药品研发及制造相关的企业，实现了对上游的药品研发与制造环节的掌控，保证了上游药品的安全可靠和稳定供应。 2011年，常星医药通过并购济民医院与广济医院成功进入医疗服务行业。医疗服务是医药健康产业链环节中最靠近消费者的一个环节，可以增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业的竞争力，为企业带来更丰厚的利益。此外，2021 年常星医药进一步打造了互联网医院医疗平台业务，持续打通线上线下医疗的服务新模式，致力于推动线上线下融合的一体化医疗解决方案。该平台不仅免去了很多行动不便的慢性病患者和家属在医院与家之间的顿繁奔波，更有助于进一步提升优质医疗资源的服务效率。患者只需在平台一键下单，护士便可上门提供优质的居家护理服务。服务结束后，患者或家属还可针对服务情况在平台上进行反馈，从而有助于常星医药提供更符合患者需求的高质量服务。更重要的是，在疫情期间，互联网医疗对级解线下就诊压力、减少交叉感染起到了重要作用，互联网医疗得到了前所未有的关注与发展，医药行业将迎来数字化长足进展的新时代。资料二常星医药在加强中国医药商业领先地位的同时，以创新战略为先导，面向国际和国内两个市场，打造具有国际竞争力的全球化医药企业。但随着常星医药对外出口的规模、生产经营的地区范围不断扩大，以外币结算的选购、销售以及并购业务比重不断上升。受汇率市场化改革的影响，人民币与其他可兑换货币之间的汇率波动较大。随着医疗体制改革的深入，国家相继出台了以降低价格为主要导向的集中招标、药品零加价及差别定价的价格管理制度和药品流通环节价格管理的暂行办法，对列入政府定价范围的药品价格进行全面调整。在仿制药方面，随着医保控费政策趋紧、仿制药一致性评价的推进及带量采购政策的实施，原本数量众多、市场集中度较低的仿制药行业现状将被打破，越来越多的国际药企以低价参与到竞争中来，使得竞争环境更加严酷。面对部分核心产品的销量下滑趋势，常星医药预测行业变化趋势，坚持不断自研并持续加大研发投入，加速创新产品转化落地。2009年，常星医药设立了常创医药、常宏汉霖等中美两地国际化研发平台，并持续强化自主研发体系，实现24小时全球研发。此外，该公司还设立了CMO办公室，管理全球临床注册，并于2020年年初升级为全球研发中心，统筹立项和内外部资源，优先推进战略产品，加强全球临床和注册能力。提升研发效率。据统计,2020年常星医药研发投入共计40.03亿元，研发人员已近2300人(其中约1200人拥有硕士及以上学位),开展研发创新药.仿制药、生物类似药等项目共247项(其中创新药56项)。常星医药经过超十年持续研发投入，多个品种已获批上市并放量销售，创新产品推动了业绩可持续增长，紧紧抓住消费者对相关药品的需求偏好，稳固了市场份额。与此同时，常星医药持续强化营销体系的建设与整合，目前已形成与现有产品及拟上市产品相配套的营销体系，并秉承专业化、品牌化及数字化的战略方向，对分销商建立了完善的评价、监管机制。至此,医疗器械板块已成功布局全球直销与分销相结合的营销网络。其中，呼吸机的营销网络主要覆盖欧洲、美国、中国、日本和澳大利亚;医疗美容设备的营销网络覆盖全球90多个国家及地区，其中包括7个直销地区。由此，扩大了产品的市场覆盖度和美誉度。资料三近年来，企业社会责任正在成为影响企业竞争力的重要因素。常星医药充分发挥企业自身的专业优势，以高度的主动性和创造力努力优化产品策略，在抗疫中不断丰富“责任力”内涵，通过“商业向善”快速迈向商质量发展，对整个社会产生深远的影响。具体战略举措如下: (1)创新战略布局，助力科技战“疫”。自新冠疫情暴发以来，常星医药迅速响应，充分利用自身积累多年的全球化布局和科研创新能力，打造从预防、检测到治疗的创新产品矩阵，用科技的力量抗击疫情，积极履行企业社会责任。在新冠疫情暴发之初，常星医药加速推进了新冠病毒检测试剂的研制，其子公司常星长征自主研发的新冠病毒核酸检测试剂已取得国家药监局颁发的医疗器械注册证，并获得欧盟CE认证、FDA紧急使用授权(EUA),陆续出口海外10余个国家，服务全球抗疫。在新冠治疗候选药物研发方面，常星医药生物药平台常宏汉霖自主研发的新冠病毒中和抗体HLX70和ACE2-FC受体融合蛋白HLX71新药临床试验申请分别获得美国食品药品管理局批准，拟用于治疗新冠病毒肺炎( COVID-19)。 (2)持续推进ESG管理，引领企业社会责任。一直以来，常星医药将可持续发展作为企业运营的重要指标，已连续13年发布企业社会责任报告。2020年，为进一步完善公司治理结构，常星医药对内部ESC管理架构进行调整，设立了董事会ESC委员会及下属ESC工作小组，持续推进ESC管理，向利益相关方全方位展示了常星医药2020年度在产品和服务质量、职业健康与安全、供应链责任管理、社会公益、环境保护、反腐败、商业道德行为准则等方面的社会责任实践与成果，持续推动本集团可持续发展。在2020年新冠疫情暴发期间，常星医药紧急调配，加班加点保障重要医疗物资的一线供应。常星医药先后向湖北武汉、黄冈等疫区一线捐助多批防护服、口罩等医疗物资，支援国家医疗队、武汉协和医院、雷神山医院等多家医疗机构。截至2020年年底，常星医药向疫区捐赠的医用口罩，防护服、医用无创呼吸机、负压救护车等医疗设备和生活物资累计价值超过3000万元。此外，常星医药还持续在健康扶贫、教育支持、科研创新、关爱儿童等方面开展各类公益活动，以此回馈社会。要求: (1)简要分析常星医药的公司宗旨; (2)简要分析常星医药打造全产业链所实施的发展战略类型及其实施该战略的动因(优势); (3)简要分析常星医药打造全产业链实施发展战略所采用的途径; (4)简要分析常星医药的运营模式所体现的数字化技术对企业经营模式的影响； (5)依据企业能力分析，简要分析常星医药所具备的竞争优势; (6)简要分析常星医药所面临的市场风险影响因素; (7)简要分析常星医药在衡量企业业绩方面涉及的ESC衡量指标。

697. 资料一金梨公司成立于1997年。是国内一家致力于面包。月饼等食品生产。加工、销售的综合性公司。金梨公司刚进行市场推广时，为节省推广和渠道铺设等费用，不仅未采取任何促销策略，而且只是将面包的销售场所选定在各大学校、办公大楼周边，而未选定永辉、华润万家、沃尔玛等大型连锁超市。雪上加霜的是，金梨公司还与各中间商达成面包卖出后结款，未卖出面包则退回的结算方式。在种种不当的销售策略下，再加上彼时市场上面包种类特别丰富、面包保质期短等原因，金梨公司的销售极不理想，款项收回不利。为改善金梨公司彼时的营销现状，公司派领导层到国内拥有成熟营销模式的山崎面包企业进行学习。经过充分的市场调研和对其营销模式的层层剖析，发现目前金梨公同的销售策略最大的痛点是缺少与消费者之间的互动，此外销售渠道铺设狹窄也是急需解决的问题。为此，金梨公司不仅与许多大型商超(如永辉、华润万家、家乐福、沃尔玛、大润发等)建立了稳定的合作关系,而且随着公司对南方市场的拓展.公司与该地区的知名连锁超市(如步步高、人人乐、新华都、佳世客、嘉荣超市等)也建立了良好的合作关系。同时，该公司还在各大超市开展了免费品尝、人员推销等促销活动。并收集了满意度调查问卷。这些改变为公司加快全国市场的拓展奠定了良好的基础。此外，为顺应网购潮流，金梨公司还开创了天猫旗舰店.抖音直播等平台销售策略。这一系列措施，不仅拉近了与消费者的距离。增加了与消费者之间的沟通与交流，还完善了公司原本单一的分销渠道和营销方式。资料二金梨公司借鉴了此前失败的销售经历，在头脑风暴与创新的道路上一往无前。为更好地迎合市场，从销售、研发、采购等部门抽调各类人才，组成项目小组。聚焦关键项目的攻克，着眼于相关产品和市场的发力。各个部门的通力合作、技术交融，使得职能专家不会只关注自身的业务范围，能与产品主管一起做出更有质量的决策。产品主管也可充分参与到所负责的项目中，有利于新产品的研发和正确销售策略的选取，激发其鞠躬尽瘁的斗志。这样一支富含各项技能和经验的队伍，保证了公司产品质量，提高了公司的产品竞争力。至此，金梨公司多款产品爆红，以其明星产品—酵母面包为例，采用多年钻研的独家配方。在奶香浓郁的同时松软绵密，并凭借其优质口感赢得一位又一位消费者的欢迎与喜爱。因此，金梨公司决定乘胜追击，将其独家配方与市场多变的需求相结合,陆续推出巧克力口味、红豆口味及香蕉口味，并在探索更多口味的路上不断前行，其研发与更新能力远远将其他竞争对手甩在身后，始终占据面包市场最大的市场份额。伴随着金梨公司市场份额的与日俱增，其关键原料面粉的需求量也水涨船高，不少供应商纷纷抛来了橄榄枝。而对金梨公司来说，虽然面粉的生产技术已日趋成熟,但选定一家原料安全、优质的供应商也是至关重要的。经过层层筛选，最后金梨公司选择与生产规模较大的香雪面粉加工企业签订每年50吨面粉供应的长期供应合同，成功结成共同发展的联盟，使香雪面粉加工企业在获得订单的同时也降低了金梨公司采购的价格，实现彼此之间的共赢。资料三金梨公司面包领域的发展无疑是成功的，但近年来该领域也趋于饱和，受年轻消费者青睐的、具有发展前景的果汁领域映入眼帘。为了最大限度地利用现有的营销渠道、市场机会和品牌优势，金梨公司当即决定进入果汁领域.而这一领域势必会给金梨公司带来新的增长。同时，金梨公司不仅可以利用自已原始累积的资金，还可以利用品牌优势为新业务从资本市场融得更多的资金。但伴随面来的风险也是值得关注的。果汁领域目前已经存在极具产品特色的品牌,诸如统一、农夫山泉、百事可乐等。这些大型果汁生产企业往往通过自建果园的方式降低水果原料成本，从而在果汁产品上更占据价格优势。而且进入一个新的领域，需要吸收新的知识、培养新的队伍、购置大量新的设备(如每类水果的果汁加工工艺和设备都不完全相同，每增加一个果汁品类就要增加相应的加工设备)。这意味着，入局果汁赛道的企业必须同时承受来自产品成本，市场竞争的多重压力。此外，进入一个新的领域，势必会导致原有资金，资源被分散利用，以及人局果汁领域会是增加品牌价值，还是降低品牌价值，是否影响到原本已经很成功的面包领域，一切都是未知数。要求: (1)简要分析金梨公司在销售业务方面所表现出的运营风险及所采取的管控措施; (2)简要分析金梨公司为改善营销现状所采取的基准类型; (3)简要分析金梨公司为改善营销现状所采取的分销渠道类型; (4)简要分析金梨公司采取的横向分工结构的基本类型及其优点； (5)简要分析金梨公司目前在面包领域所展现的核心能力特征； (6)简要分析金梨公司与香雪面粉加工企业合作所采取的交易策略及适用条件； (7)依据资料三，简要分析金梨公司采取的发展战略类型，优点和风险。

698. 资料一纯一是一家乳制品供应商，是国家农业产业化重点龙头企业、中国航天事业战略合作伙伴, 于2004年6月在中国香港上市。从董事会主席牛易初创，到登顶中国乳企赴港上市，再到如今大步迭代变革，植入互联网、国际化基因的纯一，已经成为中国乳业发展的缩影，背后更是民众对“一杯好奶”的旺盛需求，是中国民众消费水平的提升。 1998年年底，牛易从工作了15年的多福乳制品企业离职，决定在增长潜力较大的乳制品行业“再就业”。次年初，牛易召集了几个老部下，筹集到了后续多维发展的资金，在这次志同道合的聚会上，“纯一”诞生了。众所周知，办乳企最重要的就是奶源，即“得奶源者得天下”。由于纯一创立较晚，优质奶源已经被其他企业瓜分完毕。如果外包给其他企业，则可靠性较差，质量难以保证。面对困局，一方面，考虑到牧场是优质奶源的保障，有利于控制奶源相关的成本，确保产品价格；另一方面，当下的市场中并不存在合适的收购对象，且贸然收购意味着较高的风险性。就这样，纯一自建了第一个牧场—呼和浩特奥雅国际牧场。奥雅国际牧场位于北纬40度左右，海拔近1000米，具有日照时间长、昼夜温差大的特点，是全球公认的最佳养牛带，同时也是全国最大的单体牧场。业内人士评价说，纯一的品质之所以做得出色，在于其把握了奶源的关键环节。也正是因为纯一出色的品质保证，才使得后来的纯一能够成为世界杯的赞助商。资料二在乳制品行业提到纯一，必然会想到多福，这两大乳业巨头的战争从未停止过，硝烟也从未灭过。特别是在近期多福诉纯一不正当竞争案中，两家公司就产品包装、设计等方面各执一词，僵持不下。纯一在多福的发展过程中形成了对乳业经营、乳业市场的认识，帮助了纯一的成长。他们在营销战略上一直都不分上下，具体来说主要表现在以下两个方面: (1 )从两家公司的产品分类特点上不难看出,纯一和多福在产品口味、系列、分类上都很相似。多福在推出“早餐奶”后,纯一紧随其后，推出纯一“晚上好奶”,并相继推出纯一“早餐奶”“未来星成长奶”等系列功能奶。在酸奶领城,纯一首创“果粒”型(直接加入果粒)。多福则有“果味”型。在乳饮料市场，先有多福的“优酸乳”，取得了良好的市场业绩，纯一则推出追随品牌“酸酸乳”。 (2)纯一和多福价格上的相似直接决定着两者在消费群体上的交叉。以目前市场上的价格来看，纯一纯牛奶250毫升装价格为2.7元，多福纯牛奶250毫升装价格为2.8元，都集中在2.7-2.8元之间;纯一和多福的早餐奶系列相差最大为0.1元;多福学生奶、花色奶、功能奶与纯一同类型的高钙奶、高钙低脂奶的价格都相差不到0.1元。随着乳制品行业的同质化程度越来越强，意味着乳制品企业不仅要努力寻找差异化，更重要的是不断地创新，保持优势。纯一虽然是行业的佼佼者，但是却面临着众多的不确定风险，诸如消费者面对众多口味选择产生视觉与认知的混滑，从而对差异化产品产生抵触心理;不被认可的差异化带来的高成本使消费者不愿意为之买单;技术简单的差异化产品在产业化的过程中太容易被模仿,最终引发二次同质化和竞争。如纯一不能有效分析市场变化情况，并制定出有效的策略，市场份额和竞争地位难免受到波及。资料三牛易的经营理念是“小胜凭智，大胜靠德，认真做事，诚信做人”“财聚人散，财散人聚”。牛易的处世原则和用人标准是“君子记恩不记仇，小人记仇不记恩。君子和而不同，小人同而不合”“用事业留人，用感情留人，用适当的待遇留人”“有德有才，破格重用;有德无才，培养使用;有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用”。牛易的价值观和行为准则得到了纯一全体员工的认同，大家都能主动约束自身，在企业内形成了有智慧的出智慧，没智慧的出力气，不出智慧和力气的就直接卷铺盖走人的氛围。为了进一步提升产品品质，纯一开始推进国际化进程。纯一于2018年先后与丹麦Q、法国D两大国际化战略股东展开合作,依靠着丹麦Q带来牧场管理经验和法国D提供的技术支持，推动了纯一海外工厂建设的进一步升级。目前，纯一在总部统一研发的常温、低温和冰淇淋等30多种产品，已远销至马来西亚、加拿大、印尼、新加坡、缅甸、柬埔寨、澳大利亚等多个国家。作为最早“走出去”的中国乳业企业，纯一的海外版图正在加速扩张。现在的纯一已经从大草原走向了全世界，成功跻身全球乳业十强，真正做到了《人民日报》所说—“世界看得见”。要求: (1)依据资料一，简要分析纯一采取的发展战略类型及其实施条件; (2)依据资料一。简要分析纯一采取的发展战略实施途径及其实施动因; (3)从竞争对手能力(优势与劣势)分析角度，简要分析纯一与多福竞争的着眼点; (4)简要分析纯一实施差异化战略可能面临的风险; (5)简要分析纯一的经营哲学； (6)简要分析纯一的企业文化为企业创造价值的途径; (7)简要分析纯一实施国际化经营的动因和战略类型; (8)简要分析纯一所面临市场风险的主要表现。

699. 资料一 “民以食为天”,随着休闲食品消费的逐渐增加，休闲食品安全与国民健康的关联也日益紧密。根据我国国民经济规划，国家对食品行业的政策由区域特色工业开发层次提升至安全监管战略层次，同时监管范围也逐渐拓宽。未来的休闲食品行业布局将进一步推动我国国内大循环经济产业发展，扩大我国休闲食品消费内需，在科技创新、品质提升、高端进化的过程中，对我国休闲食品类的产业链完善产生推动作用。作为全国最大的牛肉干生产商，宏盛集团成立于1993年。目前，集团的销售网络已覆盖全国15个省、50多个地级市，销售额也从2000年起以每年翻一番的速度迅猛递增。2006年，宏盛集团以“非竞争性战略联盟”的创新形式开创了全新的市场空间。集团董事长张东表示，这个创意是受007系列电影里的故事与某品牌汽车相结合的触动而产生的，最终在现实和网络世界之间找到了一个完美的结合点，即首创在网络游戏中卖牛肉干。宏盛集团通过《谁主风云》的游戏商务平台让玩家在游戏中下单，用信用卡付款或货到付款的方式购买真实商品，而平台的开发商云畅科技将根据交易量与游戏运营商分成。此外,《谁主风云》游戏将为宏盛集团量身定做“宏盛牛肉店”场景，让玩家在游戏中体验宏盛集团的牛肉干文化。这种现实与虚拟结合的方式被宏盛集团称为“R&V (现实+虚拟)”非竞争性战略联盟。对于宏盛集团来说,游戏中(谁主风云》的形象不会给宏盛集团带来任何损失,反而会带来网络食品的时尚形象;而《谁主风云》回报的点卡用来反馈给消费者，也将促进宏盛集团的销量提升，从而实现规模化生产。同时，宏盛集团将拿出自己最核心的媒介资源—所有产品的数亿包装袋以及所有的促销宣传品，无偿宣传推广《谁主风云》游戏。通过R&V资源互换、平台共享，不仅节约了3000多万元的广告费，更重要的是既能丰富宏盛集团的产品文化，又能在未来《谁主风云》数百万的游戏玩家中形成产品与品牌认同。资料二现实和网络结合营销概念的成功让集团董事长张东先生在业内建立了口碑，而宏盛集团品牌的成功，离不开其不断创新的理念。根据传统行业竞争思维，牛肉干就是牛肉干，鱼肉就是鱼肉，二者毫不相关。宏盛集团打破这种认知，对牛肉干产品重新定位，将海洋资源与陆地养殖资源有效嫁接，开拓“农夫与海”的思维理念。启用“鱼皮+牛肉”的技术配方和工艺，推出“鱼柳夹心”新产品，实现鱼肉营养和牛肉营养的完美结合，而且将牛肉干进行糖果化的工艺包装和销售。“农夫与海”与“鱼柳夹心”，共同彰显了产品的巨大价值和市场竞争力。宏盛集团在占据一定市场份额后,其市场部为进一步赢得市场,对销售情况进行一系列调研，发现无论是传统牛肉干还是企业自身生产的牛肉干都过于劲道，只能清足青少年及成年人这一大部分消费者的需求，目前市场上暂无适合老年人的口感软嫩的牛肉干。宏盛集团抓住机会推出了适合老年人吃的“宏盛手撕”产品，并以“适合父母吃的牛肉干”为广告语，吸引了这部分需求的消费群体，半年内销售额迅速上涨80%，并因无其他类似生产企业，使得适合老年人的牛肉干这一市场牢牢把握在自身手中。资料三为符合绿色食品标准，宏盛集团在董事长张东先生的领导下，将绿色食品这一文化理念完全融入进企业经营的全过程。首先，张东先生强调员工是企业的血液，会定期对员工进行培训。通过这一方式，不仅可以提升技能，还可以将公司的绿色理念标准散布在企业的每一处角落。其次，宏盛集团着重强调原材料及制造过程的绿色性。对于其产品所需的牛肉均从原生态畜牧基地集中采购，并坚持甄选肉质紧实、蛋白质含量高、脂肪含量低的有嚼劲不易胖的牛腿肉:对于制造过程，宏盛集团通过引入先进的生产设备严把质量关，确保煮制、炒制.烘制等17道工艺均在绿色无菌的环境下进行。最后。宏盛集团设立了研发团队。这一团队不仅设计出广受欢迎的各种产品，而且独创了牛肉干压缩技术，并秉承无添加剂模式对牛肉干产品进行压缩。宏盛集团在快速成长的同时，也不忘回报社会。多年来，张东先生以“留有余之地以还国家，留有余之财以还造化，留有余之禄以还社会，留有余之福以遗子孙”的思想，身体力行，努力实现“质量最优、品牌最强、社会最放心、消费者最满意”的战略目标，在各地举办“健康食品从绿色包装做起”的公益活动，同时他本人多次走访四川、贵州、广西等地，造福有困难的学子。他宏愿要赶快走遍国内尚未到过的重点扶贫区,尽他的一份力，栽培下一代成材。要求: (1)从宏观环境(PEST)角度简要分析休闲食品行业的现状； (2)依据红海战略和蓝海战略的关键性差异，简要分析宏盛集团的“非竞争性战略联盟”怎样体现蓝海战略的特征; (3)简要分析宏盛集团在“鱼柳夹心”项目所体现的战略创新类型; (4)简要分析宏盛集团推出“宏盛手撕”产品所采取的基本竞争战略类型及其实施条件; (5)依据企业价值链的支持活动，简要分析宏盛集团是如何打造绿色食品价值链的; (6)依据“企业利益与社会效益”的相互关系，简要分析宏盛集团所承担的社会责任。

700. 2007-2013年，S公司在作为P公司最大的元器件和闪存供应商的同时，推出了系列智能手机和平板电脑，成为P公司在智能手机和平板电脑市场主要的竞争对手。P公司很想摆脱对S公司的依赖，但由于S公司在生产关键零部件方面的能力显著强于其他公司，在短期内P公司仍然离不开S公司。根据上述信息判断，S公司对P公司的权力来源于（）。