公司战略与风险管理_注册会计师_来尚学教育

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专业：初级会计中级会计注册会计师

题库：会计审计税法经济法财务成本管理公司战略与风险管理注册会计师综合阶段

公司战略与风险管理

1321. 1995年，从丹东丝绸厂子弟学校退休的教师吴志刚开始了卖新鲜面包的创业生涯，并且给自己的面包品牌起了个颇有书香气息的名字桃李。与市面上很多保质期较长的面包不同，桃李面包主打的就是短保，保质期4~15天。桃李面包一经问世，就相当受欢迎，并迅速打开了丹东市场。经过20多年的发展，现已成为集面包、月饼、粽子等烘焙食品生产销售于一体的全国知名企业。目前，公司已在中国17个地区建立了生产基地，拥有22万个销售终端。桃李公司成功走向全国，与其采取的可增强自身竞争优势的多项关键性活动密切相关。（1）产品研发。桃李面包的主要产品为统一的“桃李”品牌面包，目前拥有软式面包、起酥面包和调理面包3大系列面包。在3大系列的基础上，公司还进一步推出了巧乐角面包、原浆南瓜纤维面包、蛋黄酥糕点、全谷物吐司面包等不同品种和规格的新产品，以适应当前消费习惯和消费潮流的变化趋势，保持产品竞争力。此外，公司还生产月饼、粽子等针对传统节假日开发的节日食品。（2）自主采购。公司主要采用高效供应链模式，制定完善的供应商评价体系来评定和选择供应商。待确定供应商后，公司统一与供应商谈判，利用集中大量采购优势以确保公司较低的采购成本。公司对采购的面粉、油脂等大宗原材料实行集中定价的方式，并与供应商约定如果市场价格变动需要其至少提前一个月通知公司，对于糖、鸡蛋等价格波动较频繁的商品采用实时定价方式。对于需要特殊储藏条件的原材料，桃李公司组织自己的运输团队严格把关原材料的装卸、入库以及退货等工作。（3）以销定产。面包作为快速消费品，具有产品保质期短、消费者对产品新鲜度要求高的特点。公司以“为社会提供高性价比的产品，让更多人爱上面包”为发展理念，采用“以销定产”的生产模式，根据市场需求灵活制定生产计划。公司采用中央工厂统一生产，工厂组织两班人员生产，白天根据预估订单量进行大批量生产，下午下班前统计客户提交次日需求的订单后，在夜间进行小批量补单。月饼和粽子作为节日性的消费品，消费时段较为集中，公司采用阶段性的集中生产模式。这使得桃李面包的实际生产量与市场需求高度匹配，不仅提高了周转速率，还有效降低了生产浪费。（4）直营+经销。公司主要通过直营和经销两种模式进行销售：一是针对大型连锁商超（KA客户）、中心城市的中小超市和便利店终端，公司直接与其签署协议销售产品（客户下订单—公司组织生产供货—发货到销售终端）；二是针对外埠市场的便利店、县乡商店和小卖部，公司通过经销商分销的经销模式销售产品（经销商下订单—公司组织生产供货—发货到经销商）。在经销商的管理上，桃李面包可谓是非常严格。如对经销商约定只能销售桃李面包系列产品、经销商保证配货及时、合理处理退换货等问题。通过对经销商的“控制”，使得企业产品排他性强，对产销率的控制强。两种模式让桃李面包从生产到营销再到物流配送的各个环节都非常稳定，大大降低了退货率。 2017年以来，行业竞争越发激烈，新老玩家齐聚短保质期面包赛道，桃李面包面临巨大挑战。除了要应对老对手宾堡、曼可顿等外，还要面对长保面包领域龙头达利食品的进攻，其也推出了全新品牌“美焙辰”，开始进军短保市场。此外，资本介入烘焙行业，也催生了一批新兴的烘焙糕点品牌，如墨茉点心局、泸溪河、爸爸糖等众多烘焙行业的新玩家提供除面包以外更加多样的烘焙产品。为此，桃李公司加大公司员工技能培训力度以有效应对来自方方面面的激烈竞争。要求：（1）简要分析桃李公司的产品策略和生产运营战略的内容；（2）依据企业价值链的两类活动对桃李公司的活动进行分类，并简要分析桃李公司是如何运用价值链分析构筑自身竞争优势的；（3）从产业五种竞争力角度分析桃李公司所面临的机会与威胁。

1322. 进入新世纪以来，环境保护理念越来越深入人心，人类对清洁能源和绿色经济的追求日益强烈。新能源产业成为欧美发达国家竞相发展的重点领域，在众多可供选择的新能源中，光伏更是被视作最有发展潜力的可再生能源。在我国2006年颁布的《可再生能源法》中，光伏技术被寄予厚望，很多企业纷纷入局光伏研发，华为公司就是其中之一。光伏逆变器是光伏产业的核心设备，光伏逆变器的效率直接影响光伏发电的利用效率，两者之间呈现正相关。华为公司之所以要杀入光伏逆变器领域，首先是因为光伏行业发展前景广阔。与此同时，逆变器制作与华为公司的“老本行”通讯设备业务及电源管理业务具有相通之处，可以迅速复制迁移技术和供应链优势，导入现有供应商，大大降低逆变器研发和采购成本，快速形成竞争优势。在技术路线选择上，华为公司通过对现有产品和市场的详细分析认为：一是分布式光伏电站更符合不同地区用户的需求；二是组串式逆变器的技术路线已经被先行企业证明是可行的，只要将过高的成本降下来，客户是可以接受的：三是逆变器产业竞争已相当激烈，技术创新成为企业竞争优势的关键。华为公司决定选择组串式逆变器产品、强推分布式。很快华为公司就组建了一支工程师团队，重点解决组串式逆变器的故障率和成本问题。华为公司借鉴做基站防护的经验，不仅让单个逆变器变得防火、防水、防雷，还重新设计了逆变器的内部结构，把其中容易出故障的风扇、熔丝等部件全部去除。华为公司秉承一贯的“把复杂留给自己，把简单留给客户”的企业理念，力求将最简单、实用、可靠的设备提供给客户。随着华为公司在组串式逆变器技术上的层层突破，国内外厂商也纷纷效仿，开发出属于自己的智能检测系统。凭借品牌影响力、企业销售“铁军”以及在业内首次推出智能光伏电站解决方案等措施，华为公司成功完成了“双重逆变”，其市场占有率飞速提升。2015年，华为公司首次登上全球光伏逆变器市场排行榜第一位。华为公司还组建了上百人的博士团队，致力于优化组串式逆变器的算法，力求实现逆变器的集中控制，并且在发生故障时可以精确定位。华为公司的这一划时代举措，正式让光伏产业进入“智能光伏”时代。从2014年开始，华为公司率先扛起智能化大旗，将数字信息技术与光伏融合，以智能光伏解决方案的形式面向市场，将逆变器从一个“哑巴”设备，变成了一个可感知、可分析、可传输的智能设备，并且为之配套了监控、无线通讯、MBUS、云计算等服务。数字化技术也在促使光伏在更多个性化的领域应用。在山东滨州通威股份投资的300MW渔光一体化项目中，华为公司已经开始引入人工智能技术。渔光一体化项目需要将光伏板搭载在水面上，这进一步增加了电站巡检、运维的难度。而AI加持的智能IV诊断可对整个电站的组件进行远程全量检测，百兆瓦检测时间升级至15分钟，并自动输出报告，大幅提升电站运维效率。截至2020年年底，华为公司智能光伏解决方案助力合作伙伴累计建设160GW光伏电站，广泛应用于60多个国家，服务教育、医疗、体育、交通、农牧渔、现代化制造等多个行业，累计生产了3000亿度绿电，减少二氧化碳排放1.48亿吨，相当于种植了2亿多棵树。要求：（1）运用PEST分析方法，简要分析华为公司发展光伏业务面临的宏观环境；（2）简要分析华为公司竟争战略的类型、实施条件及可能面临的风险；（3）简要分析数字化技术对华为公司光伏产品和服务的影响。

1323. 永益教育集团是一家集教育培训、研发与服务于一体的教育集团，下设多所学校，各个学校、班级、教师与学生的各种数据产量非常大，而且每所学校各类报表实行维度自定义，通用性差。2010年国家教育信息化行动方案发布后，永益教育集团不断升级学校信息化的基础设施，针对不同区域、不同业务、不同学校、不同教师之间存在的数据资源无法有效共享的问题，构建了一体化综合服务平台，从横向上打破了信息资源壁垒，实现了资源数字化流转和跨区域、跨业务、跨学校的信息顺畅沟通。线下课堂教学中存在的面对面的现场感、师生之间及时互动等传统教学方式仍旧具有不可替代性的优势。2013年，永益教育集团在保留线下教学并充分保障线下教育质量的同时，成立“永益在线”，依托强大的教师资源，开设学前教育、考研辅导和出国留学等在线课程，致力于为广大用户提供良好的在线学习体验。 2021年7月，政府有关部门公布《关于进一步减轻义务教育阶段学生作业负担和校外培训负担的意见》，永益教育集团发布公告称将于2021年年底前停止旗下所有学校的K9学科辅导服务，并探索与K9学科类培训服务无关的教育产品及服务，相继开拓了学习智能硬件开发、智能教育及电商直播等新业务。9月，永益教育集团与国内某智能设备企业达成协议，双方围绕教育智能硬件，在技术、内容、服务等方面开展全面合作。得益于多年教育服务的积淀，永益教育集团不仅深谙学习硬件的测评及辅助功能，而且能够将智能技术落地于真实的学习场景。永益教育集团与合作方共同开发智能语音词典、智能识别笔、智能学习灯、错题打印机，在各类智能学习硬件之间实现了数据的交互，提供了一个以用户为中心的“智慧书房”。适应用户对产品从价格、质量、实用等传统的功能性诉求转向服务、社交、分享、沟通、参与等体验性诉求，永益教育集团的产品和服务不断推陈出新，例如针对学龄前儿童用户的多样化需求，为他们量身定做特色产品；在电信移动终端的服务中心“成长”频道推出“智慧矩阵”，其中包括中华美德、儿童剧场、情景动画、英文儿歌四大板块，各个板块的内容根据用户的意愿和反映持续更新。 12月，永益教育集团转型为以生活产品筛选和销售为核心业务的直播电商平台。然而转型之路并非一蹴而就，最初几个月带货业绩平平。6个月后，永益教育集团找到了具有自身特色的直播路径，即由“直播带货”向“直播知识带货”进阶，令人耳目一新。永益教育集团打造的“知识带货直播间”的主播均系集团各类课程的教师。他们知识丰富、语言流畅、表达清晰，既各自承担不同内容的直播，又互相切磋、交流经验，共同研究主播技巧和风格。不久，应许多受众的要求，带货的知识品类拓展到小说、诗歌和音乐等，7天内粉丝增长300多万，销售额达8589万；90天内销售额达1.4亿。永益教育集团转型最终迎来“爆点”。永益教育集团在通过数字化技术推进业务发展的同时，制定和实施了绿色教育管理方案，将智慧低碳因素融入所有业务活动及其开展的空间。例如，通过安装在办公室、教室的各类温度、湿度、亮度等环境传感设备的自动调节功能，解决了楼宇用电效率低、夜间浪费突出等问题，实现了对楼宇众多能耗设备的绿色化管理。要求：（1）简要分析数字化技术对永益教育集团组织结构的影响；（2）简要分析数字化技术对永益教育集团经营模式的影响；（3）简要分析数字化技术对永益教育集团产品和服务的影响。

1324. 2004年，春城白药开始尝试进军日化行业。而此时日化行业的竞争已经异常激烈。B公司、L公司、D公司、H公司等国际巨头们凭借其规模经济、品牌、技术、渠道和服务等优势，基本上占领了C国日化行业的高端市场，占据了C国牙膏市场60%以上的份额；清雅公司、蓝天公司等本土日化企业由于普遍存在产品特色不突出、品牌记忆度弱等问题，加上自身实力不足，因而多是在区域市场的中低端市场生存。整个产业的销售额达到前所未有的规模，且市场基本饱和。谁想要扩大市场份额，都会遇到竞争对手的顽强抵抗。已有相当数量的本土日化企业淡出市场。价格竞争开始成为市场竞争的主要手段，定位在高端市场的国际巨头们也面临着发展的“瓶颈”，市场份额、增长速度、盈利能力都面临着新的考验，它们的产品价格开始向下移动。春城白药进入日化行业先从牙膏市场开始。春城白药没有重蹈本土企业的中低端路线，而是反其道而行之。通过市场调研，春城白药了解到广大消费者对口腔健康日益重视，而当时市场上的牙膏产品大多专注于美白、防蛀等基础功能，具有更多口腔保健功能的药物牙膏还是市场“空白点”。于是，春城白药创出了一个独特的、有助于综合解决消费者口腔健康问题的药物牙膏——春城白药牙膏，并以此树立起高价值、高价格、高端的“三高”形象。春城白药进入牙膏市场短短几年表现突出，不仅打破本土品牌低端化的现状，还提升了整个牙膏行业价格体系。从2010年开始，随着春城白药推出功能化的高端产品，国际巨头们也纷纷凭借自身竞争优势推出功能化的高端产品抢占市场。B公司推出抗过敏牙膏；L公司推出全优七效系列牙膏；D公司推出去渍牙膏；H公司推出专效抗敏牙膏。这些功能性很强的口腔保健牙膏定价都与春城白药牙膏不相上下。这些功能化的高端牙膏产品出现后，消费者的需求得到进一步满足，整个市场呈现出“销售额增长大于销售量增长”的新特点。要求：（1）运用“解决口腔健康问题功能程度”和“价格水平”两个战略特征，各分为“高”“低”两个档次，对2010年以前的B公司、L公司、D公司、H公司、清雅公司、蓝天公司、春城白药进行战略群组划分；（2）根据战略群组分析的作用，分析：1）定位在高端市场的国际巨头们的产品价格开始向下移动的依据；2）春城白药在日化行业中战略群组定位的依据；3）B公司、L公司、D公司、H公司相继推出功能化高端牙膏的依据。

1325. 2000年杨仁康在深圳投资1000万元人民币成立永德福电子，并聘请杨光为公司总经理，全权负责公司的运作。杨光作为永德福电子的总经理，负责永德福电子的生产经营和销售。杨仁康在印尼成立的公司向深圳永德福电子采购DVD成品出口销往印尼，双方通过信用证、美元现金结算。2002年至2007年，永德福电子生产出来的产品出口总额为1.8亿余美元，但杨光在骗取杨仁康的信任后，从2002年到2006年期间，通过骗取、侵吞资产、伪造文件、冒充签名、卷逃货款及制造破产假象变卖资产等手段，将投资、利润等共近6亿元人民币财产予以侵吞。在杨仁康并不欠货款的情况下，杨光在2006年下半年通过几家律师事务所的律师，向全体供应商声称“杨仁康拖欠永德福电子1.6亿余元货款，导致永德福电子无法继续经营”，并想方设法说服供应商接受由深圳市裕同投资有限公司按30%折扣承担供应商货款的条件。大多数供应商在无奈的情况下接受了该条件。杨光利用管理永德福电子的职务便利，在未履行转让协议的情况下，将永德福电子的部分股权非法变更到自己在香港成立的永德福电子工业（香港）有限公司名下，又制造永德福电子无力偿还供应商货款及债务的谎言，与深圳市裕同印刷包装有限公司陆某协商，以变卖永德福电子股权的手段，将永德福电子的部分股权非法转让给裕同印刷包装有限公司，从中非法获利人民币800万元。 2002年12月至2003年间，杨光以虚假采购原材料、做假账的手段，虚构了4家供应商，然后在深圳两家银行设立4家供应商的账户，将永德福电子在花旗银行深圳分行的资金转到其设立的账户内，转走永德福电子资金4.6亿余元人民币。此外，杨光还涉嫌通过做空账、假账、冲账等办法，侵占公司5000多万元财产。而该公司的财务资料等证据还显示，至2006年12月31日永德福电子累计为杨光在内的3名高管发放6797万余元人民币的薪酬和奖金。杨光的行为严重触犯法律底线，杨仁康遂将杨光告上法庭。要求：（1）简要分析永德福电子存在的公司治理三大问题的类型与主要表现；（2）简要分析公司外部监督机制在本案例中的体现；（3）简要分析永德福电子合同管理存在的主要风险。

1326. 如家快捷酒店是一家分布全国的连锁酒店，自2002年成立以来，如家的入住率一直保持在90%以上。如家的迅猛发展在酒店业创造了一个又一个奇迹，被同行视为比照、赶超的对象。酒店业市场主要分为两大类，一类是高档星级酒店，提供的是高级的全方位的服务，面向四星及以上的高水平消费顾客；另一类是经济型酒店，只提供一般的有限服务，目标客源为三星及以下消费水平的顾客。如家的投资者没有选择高档星级酒店，而是选择了经济型酒店。理由就是改革开放以来，我国酒店业的发展多集中在高档星级酒店，至21世纪初，高档星级酒店已是红海市场。而经济型酒店在中国方兴未艾，中小企业的蓬勃发展和商务人士为主的消费者不仅可以保证客源充足，而且潜力巨大。从我国的发展趋势看，旅游大众化态势的形成，散客旅游、自驾车旅游、学生旅游的不断兴起等社会经济新潮流的涌现，将为经济型酒店提供更为充足的客源。 “如家”的主题是一个很大的卖点。如家品牌创新的专业团队利用中国几千年来传统的“家”文化，结合现代旅行顾客的特点和要求进行包装，推出了“不同的城市，一样的家”“适度生活，自然自在”“洁净似月，温馨如家”等主题，向顾客展示中华民族“家”的理念，把顾客当亲人，使宾至如归的家的感觉深入人心。在“家”的主题中还不断传递适度生活的简约生活理念，再加上“快捷”，更彰显着便利、高效的意味。这些理念紧紧地抓住了旅行者的心理特点，形成了强大的潜意识的导引力。如家在产品要素组合中也做了精心设计。如家把价格视为核心要素，采取一系列措施，围绕价格，剔除不必要的成本：门店以旧房改造为主，放弃商业地产主营方式；提供简洁的生活设施，如家只提供早餐，如果酒店附近有快餐店，连餐厅也省掉；最大限度利用周边资源，如商场、停车场、洗衣店；管理尽可能自动化、自助化，降低管理成本，最终把平均房价一律控制在200元以内。如家不设豪华大堂，基本结构是门厅加房间，设施尽量实用简化，配以淋浴、分体式空调和可折叠行李架；控制员工数量，人房比率控制在1：0.3~1：0.35。与此同时，如家围绕住宿服务打造核心竞争力。如家把自己的定位明确锁定在住宿上，因此增加了核心产品床的舒适度；在房间装饰上，以家庭主妇的眼光布置和装修充满家居的风韵情调；服务遵循友善、便捷、标准化、规范化的原则，注重细节，营造家居氛围。除此之外，如家还增加了一些酒店业从未有过的服务，如酒店呼叫中心、以会员积分方式鼓励不使用洗漱套装的低碳生活方式等。如家推出一系列绿色环保游戏和环保公益项目，荣获“2010年度中国最受欢迎绿色经济型连锁酒店品牌”，引领酒店业企业社会责任新潮流。由此，如家形成了“一星的墙、二星的堂、三星的房、四星的床、五星的服务”的产品要素组合。这既突出了重点、吻合了经营理念，又降低了成本，符合市场定位要求，实现了酒店与顾客的双赢。要求：（1）依据红海战略和蓝海战略的关键性差异，简要分析如家快捷酒店的经营如何体现蓝海战略的特征；（2）依据蓝海战略重建市场边界的基本法则（开创蓝海战略的路径），简要分析如家快捷酒店开创新的生存与发展空间的主要路径；（3）依据市场营销战略目标市场选择理论，简要分析如家快捷酒店的目标市场选择策略并阐述其优点。

1327. 1992年，中国市场正式允许外资企业通过合资的形式进入特定地区的零售业。3年后，开放范围从服装、百货扩展至食品及连锁经营，国内市场正式向国外零售品牌敞开大门。1995年，家乐福在北京三元桥不远处的中国国际展览中心开出了中国第一家外资连锁超市家乐福北京创益佳店，成为中国大卖场的鼻祖。作为大卖场业态的首创者，欧洲第一、世界第二的连锁零售集团，家乐福成为第一个到中国市场吃螃蟹的外资零售品牌。有了先发优势，家乐福中国实现每年10家门店的高速增长，迅速发展为中国头部连锁超市。排名最高的2007年和2008年，在中国连锁百强榜单中，位列连锁超市第三，仅次于百联集团和华润万家。作为首家进入中国市场的外资零售巨头，家乐福以大卖场模式风光了十几年。然而，好景不长，2010年，家乐福在中国市场的门店数量首次被沃尔玛超越，两年后销售规模也落后于沃尔玛。更严重的是，家乐福屡因食品安全危机遭遇非议，2012年还因为价格欺诈问题被央视“3·15消费者权益保护日晚会”曝光。再加上企业经营效率下降，外资税收优惠政策取消，公司进入业务发展停滞期。家乐福中国业务发展停滞的原因，一方面是高成本、低效率的大卖场模式在中国走不下去了。欧美流行的大卖场模式，并不完全适合中国的城市形态和消费习惯。此前能够顺利复制，主要得益于中国连锁超市的市场空白。早期，中国的商业综合体处在爆发阶段，连锁超市作为引流利器，租金相对较低。随着商业环境的发展，房地产价格的整体上涨，卖货的盈利水平便很难再覆盖租金的上涨。另一方面是电子商务的冲击。阿里系电商平台和京东等，将各类消费品搬到网上售卖，形成降维打击。面对业务发展停滞，公司高管团队并没有认真总结教训，反而急于求成，仅2016年一年就新开了85家大卖场，门店数量新增近四成。然而，家乐福中国的逆势豪赌，不仅没能把业绩拉起来，反而因为激进投资，长期陷入了亏损的泥潭之中。公司经营业绩每况愈下，2019年跌出连锁超市十强榜单。为重新走上发展轨道，家乐福尝试进行深刻转变和能力提升，削减大卖场的规模，变传统零售为新零售，设立更为丰富和灵活的门店形态，如会员店、精选店、生鲜店、便利店等。2021年，家乐福首家会员店在上海浦东新区开业。但所有这些探索都未能取得预期效果。 2022年春节期间，家乐福部分门店出现了让消费者无法接受的变动：大部分商品只能现金购买，无法用家乐福购物卡结算。购物卡无法自由购物，也很难办理退卡。购物卡危机导致消费者挤兑，引发供应商频频断货，超市缺货更加重整体风险，最终形成恶性循环。最终，家乐福中国以60亿元的低价被苏宁集团收购。要求：（1）简要分析家乐福中国在2010年后面临的市场风险的主要表现；（2）简要分析家乐福中国实施收缩战略的原因和方式。

1328. 资料一青溪公司于2007年3月创立，是一家以自有品牌“青溪”为核心，专注于创意小家电研发、生产和销售的科技型企业。青溪公司的创始人李岩先生毕业于国内名牌大学工科专业，毕业后在家电行业从事研发、管理工作10余年。李岩创立青溪公司时，国内家电产业发展到空前的规模，传统家电企业的生产、研发和销售体系都趋于完善，充斥着价格战的家电市场也被几家一线品牌几乎完全占有，这些企业经营战略的重点是在巩固市场份额的同时提高投资报酬率，如果想挤占它们的一部分市场，就必须研制更加物美价廉的产品。经过广泛的市场调研和用户走访，李岩将目光瞄准家用酸奶机，主要考虑：第一，酸奶机适应人们对健康、便捷生活的追求，市场增长潜力较大。第二，与电压力锅、电水壶不同，酸奶机属于城市中一部分居民尤其是年轻白领使用的小众产品，生产酸奶机，可以避免与从事大众产品生产的企业巨头们形成正面竞争。第三，虽然当时市面上已有酸奶机，但都是作为企业的附属产品推出，价格动辄三四百元，而且机身笨大，操作复杂，结构、外观设计和定价都没有得到市场广泛认可，销量寥寥。第四，家电产品普遍技术和品种更新速度较快，唯有酸奶机的改进缓慢，为青溪提供了选择适宜创业项目的机会。第五，酸奶机研发、生产成本较低，对于只有十几万元创业资金的李岩来说比较容易承受。目标确定后，李岩凭借多年积累的丰富经验和卓越的研发能力，着眼于消除原有酸奶机存在的诸多“痛点”，亲自主持了新一代酸奶机的设计。他认为：酸奶机的制作原理是让乳酸菌在牛奶中发酵生长，酸奶机只需具备加热、控温两个核心部件，以保证乳酸菌生长的适合温度就足够了。于是，他在设计中剔除了原有酸奶机中一切多余的部件，同时按照中国家庭人口普遍为1至3个人的情况，把酸奶机的容量确定为1L至1.5L，使得其生产成本比原有酸奶机降低至少20%。此外，李岩率领开发团队，深入20家商场的家电柜台，与顾客进行面对面的交流，仔细了解和精心体验消费者的需求，对酸奶机做出细致入微的改进，如为了清洗方便，把机身设计成矮胖型，并尽量扩大容器的圆角；为了使牛奶不易洒出，把机身内胆的深度做得比外层略低。最终，一款外形可人、结构精巧、操作简单、性价比高的青溪酸奶机在市场上脱颖而出，受到消费者热烈追捧。在商场试销的首批1万台酸奶机不到两天即告售罄。初战告捷让李岩和青溪公司的员工们深受鼓舞，为了巩固并扩大战果，公司采取了5项措施：一是推出以“分享健康未来”为主题的广告，在消费者心目中树立并强化青溪酸奶机与健康生活的紧密联系；二是在网购刚露头角的时代，与几家大型电子商务企业合作，率先开拓网上销售业务，同时为了杜绝山寨产品和假货招摇过市，创造性地实行“线上授权”制度，规定经销商必须取得青溪公司颁发的“线上授权防伪证书”，才能销售青溪酸奶机；三是突出研发尤其是“创意”在公司业务中的地位，定期按成果评选“杰出创意师”“金牌设计师”，并给予重奖，还制定了《开发项目奖励管理办法》，以建立和完善创新激励机制；四是确定以开发“萌产品”为业务发展方向，使产品不仅具有实用功能，而且具有美学功能，能够给消费者带来视觉享受；五是进一步改进工艺，加强员工技术培训，努力提高生产效率。这些措施实施后不到半年，20多种造型、结构、规格各异的青溪酸奶机就几乎独占了酸奶机市场，满足不同类型的消费者在厨房、厅室及露天等不同场景下的需要。资料二对市场的深刻洞察和理解，对不同成长阶段、不同环境中用户需求本质的独到把握，以及强大的产品设计、开发与创新能力，是长期以来青溪公司在小家电领域的优势所在。青溪酸奶机问世不久，新消费趋势逐步形成，消费者对产品外观、功能、品质的追求趋于个性、时尚、便捷和绿色，为新颖多样、使用和携带方便、节能高效的创意小家电产业提供了发展动力。同时，新材料、新技术的广泛应用，促进了小家电产品的更新迭代。在家电产业风云激荡的升级浪潮中，李岩率领员工抓住机遇，发现需求，发挥公司的研发设计优势，不断增加相关产品的品类，持续深耕细分市场，为用户和企业不断创造新的价值。蒸蛋器的开发是青溪公司立足挖掘用户需求创新产品的实例。煮蛋是许多消费者喜爱的餐食，但因恰当的蒸煮时间、水量不好掌握，容易造成煮蛋过生或过老以及能源的浪费。青溪公司的技术人员和营销人员合作，经过几十次实验积累了可靠数据，摸清了煮蛋这一简单食品制作过程中需要把握的关键因素，发明了一种连接开关和温控系统的新技术，设计、制造出小巧轻便、省时省电、多档调节、操作容易，而且一旦干烧就自动断电的蒸蛋器。蒸蛋器刚一问世就以其高起点的功能和质量标准引起市场轰动，很快进入千家万户。此后青溪公司对蒸蛋器进行了多次改进，并不断开发出新品类，其中有的同时具有蒸蛋、煎蛋、蒸饭、蒸莱和火锅等多种功能，有的能够自动调节温度、时间，以适合不同消费者的饮食偏好，有的配有遥控器，可供行动不便的消费者使用，填补了市场长期存在的空白，也为公司提供了新的利润增长点。和面机的开发亦是如此。北方城市中的许多年轻人爱吃面食，但从食品安全方面考虑不愿意从外面买，自己做既花时间又不会和面，而且每次做的面食量不大，够一个人吃或者一家三口吃即可。青溪公司管理层凭借多年练就的“慧眼”，捕捉到这个以前从未被人发现和满足的小众市场需求，开发出省时省力并能够根据不同面食的特点自动调节水量的和面机，让目标用户从此轻松享受到自己做面食的乐趣。持续的革新与创造不断唤起和满足了消费者的需求，使他们获得超出预期的体验、喜悦与收获。在深入了解市场和开发新产品的过程中，青溪公司对小家电用户需求本质的认识不断深化，经营理念逐步升华。2009年6月，青溪公司提出把“让每个消费者拥有轻松愉悦、健康绿色的品质生活”作为发展目标。此后，在这一目标的指引下，公司从3个方面推进产品的改进与创新：一是深化对用户日常生活需求细节的探索，从中寻找创造的灵感，根据不同年龄段的用户在生活中遇到的不同问题、不同应用场景，制定相关的需求细则和产品设计、开发准则，延伸和丰富产品线；二是对产品的外观和青溪商标的视觉效果进行深度优化，使之更加具有个性和青溪品牌辨识度，也更加引人注目和喜爱；三是广泛采用智能化技术，让产品更加智慧小巧、实用高效，使用更加轻松、方便，让用户在操作中获得自如、愉快的精神享受。 2009年至2010年，青溪公司相继推出三明治机、电烤炉、电炖盅、电热饭盒、电饼铛、养生壶、爆米花机、豆芽机、和面机、空气炸锅、筷子消毒机、早餐机、打蛋器等厨具类青溪品牌产品，每种产品都解决了用户生活中长期存在的一个“痛点”或难点，切中用户对高品质生活的需求，因此成为小家电市场上长期独领风骚的用户“宠儿”，给青溪公司带来源源不断的丰厚利润。2010年后，青溪公司的产品和服务范围逐渐扩展到各类家用机器人、智能家居配置解决方案等领域，使产品结构更为先进、合理。资料三青溪公司紧跟技术和市场发展的潮流，不断加大研发投入，创新生产方式和管理体系，使企业保持旺盛的发展活力和在小家电行业中的领先地位。据统计，青溪公司创立以来，年均研发费用占销售额的比例接近5%，为行业最高；公司先后建立3个公司级、12个事业部级的研发中心，中心下设基础研究组、前期开发组、技术支持组和用户研究组，各组之间协同合作实现技术的创新、应用和产品的开发，平均每年取得200多项研发成果，新产品销售额占总销售额的比例逐年上升。到目前为止，公司取得486项专利，制定了20多项家电行业的制造标准，公司及其产品分别荣获“中国工业设计十佳创新型企业”“中国家电产品品质大奖”“中国消费者最满意家电产品奖”等。从2010年至今，公司累计投入20多亿元建设数字化、智能化工厂，目前数字化信息系统覆盖率已达82%；组织结构趋于柔性化和扁平化，将具有不同技能和职能的员工组合在一起的团队结构，取代了按职能垂直分工的传统结构；从订单处理、生产计划和营销计划的编制与实施，到质量检测、库存调度与采购等，实现了全流程数字化管理，使生产效率和营销绩效空前提高，订单准时交付率和准时交货率达到100%，采购成本大幅降低。 2017年到2022年，青溪公司的销售收入、利润以及投资报酬率、销售利润率都保持稳步增长。其中，年均销售收入增长率达到13%以上，年均利润增长率达到10%以上，年均投资报酬增长率和销售利润增长率都达到8%以上。值得一提的是，在2020年至2022年间，受疫情影响，整个家电市场遭遇重大挫折，而青溪的销售收入和利润逆势上扬，例如，与疫情前的2019年相比，2022年的销售收入增长了50%，市场占有率提高了25%，利润增长了48%，在小家电行业取得骄人的业绩。要求：（1）依据资料一，简要分析青溪公司所采用的基本竞争战略的类型及其实施条件；（2）依据资料一，简要分析青溪公司创立初期家电产品所处的生命周期阶段；结合当时青溪公司的做法，简要分析该阶段的成功关键因素；（3）简要分析青溪酸奶机的开发所体现的战略创新类型；（4）依据资料一和资料二，从企业核心能力及其特征的角度，简要分析青溪公司产品竞争优势的来源；（5）依据资料二，简要分析青溪公司研发的动力来源和研发定位；（6）简要分析青溪公司在发展过程中所采用的消费者市场细分依据和产品策略；（7）依据资料三，从企业能力分析角度，简要分析青溪公司如何保持旺盛的发展活力和在小家电行业的领先地位；（8）依据资料三，从平衡计分卡的业绩衡量指标角度，简要分析青溪公司在小家电行业所取得的骄人业绩。

1329. 资料一江新公司成立于2008年3月，是一家专业从事瓶级PET研发、生产和经营的大型现代化企业。江新公司在创立之初通过大量的市场调研发现，受宏观经济影响，加之我国食品饮料等行业的健康发展以及消费者对包装材料在保鲜、美观、运输、环保等方面的需求升级，我国瓶级PET产品市场需求呈现出爆炸式增长趋势。瓶级PET作为环保型新材料，是国家重点扶持的高新技术产业之一，近年来国家及各级政府制定了一系列行业扶持政策推动其健康发展。与此同时，由于瓶级PET下游应用领域多为食品饮料、日化、医疗医药等领域，与消费者的健康息息相关，因此政府对该行业实施准入审查，企业在获取如FDA、清真认证等相应资质后方可销售。随着PET生产装置技术的不断升级，单套装置的产能规模不断增长，企业之间在技术水平和材料选用方面几乎差别不大，下游客户基本上是以同样的方式使用产品，对取得资质的生产企业更看重其产品的价格高低，因此行业内价格竞争成为市场竞争的主要手段。为尽快在行业站稳脚跟，江新公司采取了多项战略举措，不断降低产品成本。在生产设备方面，江新公司拥有全球单套产能最大的新设备，规模优势摊薄了生产成本并更能保证产品质量稳定、优质。截至2021年12月28日，江新公司拥有已投产的瓶级PET年产能180万吨，产能规模位居全球前列，具有突出的规模优势。在原材料采购方面，江新公司对上游原材料大规模的采购可为其争取到更为有利的商业条件，从而有效降低成本。在生产工艺方面，江新公司在长期的生产经营中积累了具有自主知识产权的IPA单独酯化、低温聚合工艺和复合节能保温等生产技术，能够保障生产装置安全、稳定、高效运行。除此之外，2018—2020年和2021年1—6月，江新公司产能利用率分别为93.45%、97.88%、88.42%、100.67%，均高于2020年国内瓶级PET行业产能利用率79.52%。我国瓶级PET产能在地理分布上具有集中度较高、东西部发展较不均衡的特点，主要集中在江苏、海南、广东和浙江地区，而近年来我国中西部地区对瓶级PET产品的市场需求不断增长，且中西部电费、燃料、人工成本等生产要素价格较华东地区更低，生产成本较低。江新公司抓住此契机，在继续加大浙江本部产能的基础上，于2018年设立重庆子公司，积极抢占西部广阔市场。同时，重庆江新的建设缩短了产品销售运输至我国西部市场的时间，减少了运输成本和存货占用的资金成本。此外，江新公司于重庆投资设立子公司及建设生产项目可享受西部大开发等优惠政策，能够降低项目单位投资成本，具有突出的经济效益与社会效益。资料二瓶级PET属于大宗商品，市场需求较大，产品价格受原油价格波动影响较大。该类企业多采用大型进口设备，控制系统自动化程度高、技术含量高，整体投资巨大，因此瓶级PET生产企业需要具备较大的生产规模和一定的资金实力以应对市场风险。与此同时，行业内企业扩大生产规模既可以通过大规模的采购降低原材料成本，摊薄制造费用，从而有效降低产品的单位成本，又可以为下游企业及时提供质优价低的产品，赢得市场的主动权并获取下游客户稳定订单。为了扩大生产规模，巩固公司市场优势，江新公司于2022年3月17日成功IPO，募集资金15亿元。为了实现“瓶级PET全球领跑者”的企业发展目标，江新公司提出了四大策略，希望在全球瓶级PET仍处于上风口时，进一步提升公司的全球市场份额。（1）进一步完善客户渠道及营销网络渠道建设，充分利用我国PET高端材料需求升级的市场契机，进一步扩大公司产品市场覆盖面，提升公司产品市场占有率。通过多年的经营积累，公司瓶级PET产品与可口可乐、怡宝、娃哈哈等全球知名食品饮料厂商建立了战略合作关系。上述知名品牌客户对产品的认证过程繁琐严格，往往需要经过长期的试验和审核，而一旦进入其供应商名录后，客户为了确保产品的安全性、稳定性，通常不会轻易更换供应商，因此公司能够在相对长的时间内与客户建立稳定的合作关系并不断加深双方合作。（2）加大对专业人才以及先进工艺设备的引进，提升在PETG、改性PET、PTT等新型聚酯产品领域的技术研发与产品创新水平。在知识产权方面，公司已取得专利55项，其中拥有发明专利25项，实用新型专利30项。除PET产品相关生产方法的知识成果积累外，公司还专注于PET生产装置、设备、系统或结构相关的技术工艺研究和优化，并形成相关知识产权保护体系。公司先后参与多项国家标准、团体标准的制订及修订，促进公司专利技术的积极推广和应用，成功地降低了公司开发饮用水、食用油、茶饮料、碳酸饮料、大桶水等包装用聚酯产品的研发成本。在生产设备方面，公司采用国际先进水平的中国昆仑工程公司设计生产的CP环节和瑞士布勒公司设计生产的SSP环节成套专利装置，同时加大对所有员工的培训与开发，提高生产效率。（3）完善中西部业务区域的产能布局，进一步拓宽公司瓶级PET产品市场应用，增强公司品牌影响力，更好地满足我国中西部地区的高端食品级用PET市场需求，促进公司主营业务规模的持续增长。此外，需重点开展子公司重庆江新一期、二期120万吨生产项目的高效运行，并在此基础上，筹建重庆江新三期60万吨食品级PET瓶片产能，预计2023年产能规模达到300万吨/年。（4）持续推进国际化战略，积极开拓国际化市场，提升其在全球市场的占有率。公司作为“中国对外贸易500强民营企业”，产品销售至全球上百个国家和地区。资料三受所处瓶级PET行业特点及产品结构制约，江新公司的毛利率水平较低，公司经营业绩受诸多因素影响明显。（1）公司主要原材料价格受原油等基础原材料价格和市场供需关系影响，波动较为明显。由于2020年度原材料价格下跌幅度较大，公司原材料贸易形成了较大亏损，导致2020年度业绩出现下滑。公司前五大供应商集中度呈逐渐下降趋势，有利于增强公司议价能力，为保证持续稳定经营，降低原材料采购成本，公司不存在向前五大供应商中任一单个供应商采购比例超过50%的情况。（2）近年来，国际政治、经济形势仍存在不稳定因素，聚酯产业国际贸易摩擦仍然存在，部分国家和地区出于各种因素，加大了贸易保护力度。日本、印度、南非等国家和地区对我国实施反倾销，加大了我国瓶级PET生产企业的产品外销成本，致使部分客户出现了拒绝履约现象。（3）2020年年初，新型冠状病毒肺炎疫情爆发，对行业产品需求和供应产生了不利因素，局部地区的强力防控措施对公司销售及经营产生不利影响。（4）公司在瓶级PET生产过程中将产生废水、废气、固废及噪声。随着环保要求日趋严格，国家可能进一步提高环保标准，从而加大公司的环保支出和成本。（5）行业内人员流动较频繁，为保证公司发明专利不泄露，公司虽然均与核心技术人员签署了《保密协议》，但对于核心技术人员设置的保密措施仍存在监督不充分等困境。（6）公司境外销售收入占比较大，同时，公司部分主要原材料从海外进口，由此涉及的外汇收入及外汇支付频率较高、金额较大。受人民币汇率水平变化的影响，2018年、2019年、2020年和2021年1—6月，公司因汇率波动产生的汇兑损益分别为-2700.21万元、356.76万元、764.42万元及531.84万元。（7）2021年年末，公司持有PTA、MEG期货合约金额合计3.95亿元，使用期货保证金3593.60万元。由于自2018年下半年以来，原材料市场价格总体呈下降趋势，公司商品期货交易形成了一定亏损，并且导致公司股价出现了连续多日持续下跌行情。要求：（1）依据“进入障碍”理论，简要分析潜在进入者进入江新公司所在的瓶级PET行业所要克服的结构性障碍；（2）从宏观环境（PEST）角度分析江新公司进入瓶级PET行业所抓住的发展机遇；（3）简要分析江新公司实施的发展战略的主要类型；（4）从市场情况和资源能力两个方面，简要分析江新公司所采用的竞争战略的类型及其实施条件；（5）简要分析江新公司采用的货源策略的类型及优点；（6）简要分析江新公司进入瓶级PET行业时所处的产品生命周期阶段，并根据产品生命周期各阶段中的成功关键因素，简要分析江新公司在该阶段的不同方面的成功关键因素；（7）简要分析影响江新公司面临市场风险的主要因素；（8）简要分析影响江新公司面临运营风险的主要因素。

1330. 资料一索菲亚家居股份有限公司于2003年成立，并于2011年在深交所上市，为首家A股定制衣柜上市公司。经过将近20年的积累，索菲亚公司已经成为了国内从事定制柜、橱柜、木门、地板、配套五金、成品家具、大宗业务领域的龙头企业。 2001年，索菲亚品牌创始人江军通过市场调研发现，家居行业属于劳动密集型产业，由于技术壁垒较低，产品属性存在着需求偏好明显不同的地区流派，再加之高运输成本及高库存成本导致销售渠道高度分散化，使得家居行业企业数量众多，产业分散，行业集中度较低。这种产业特点导致行业竞争十分激烈，并且形成明显的竞争梯队。以Flou、宜家为代表的全球知名企业，利用其强大的产品研发能力和品牌知名度占据国内家居行业高端市场。部分本土企业如欧派、皮阿诺等借助国外领先的生产工艺、研发设计等优势逐步壮大，在中端市场占据一定份额，但它们由于缺乏独特的产品风格，尚未形成较为稳定的消费群体。其他如区域性企业或家庭作坊企业，数量众多，产品质量差，研发设计能力弱，大多通过价格战来抢夺低端市场份额。但是低端市场与中高端市场的明显差异是，低端市场企业可以实现终端客户的定制生产，而中高端市场多是单品零售。这个差异让江军意识到中端品牌定制市场可能是一片“蓝海”。江军决定与法国品牌Sogal合作，将定制衣柜引入中国，并利用国内家居制造行业上游供应商产业链齐全、价格稳定、供应充足的优势，打造能够满足日益重视品牌的中端消费者需求的无可替代的个性化产品。2003年7月，广州市宁基装饰实业有限公司（索菲亚前身）厂房正式落成并投产，并于此后十年间依次布局华南、西部、华东、华北生产中心，完成全国产能布局。2005年索菲亚开始了信息技术在定制衣柜生产制造上的普及应用，从而彻底解决了衣柜定制和规模化生产的矛盾问题，开启了定制衣柜规模化生产的时代，一举改变行业格局，直接催生了中国定制衣柜行业。2011年，索菲亚公司在深交所挂牌上市。2021年，索菲亚实现营收104.07亿元，并在全国范围内设有4000多家全品类门店，服务网络覆盖超过1800个城市。资料二索菲亚公司上市以后，为实现公司发展和资本市场双赢的目标，公司开始逐步实施大家居发展战略，基于自身的生产供应链能力和服务能力，在定制柜方面推出书柜、电视柜、酒柜、榻榻米等柜类产品。品牌slogan从早期的“定制衣柜就是索菲亚”升级为“定制家·索菲亚”，产品和品类不断拓宽，柔性生产线正式投产，解决了规模化与个性化之间的矛盾。 2014年，索菲亚与法国橱柜第一品牌SCHMIDT合资设立以高精人群为目标客户的“司米橱柜”，通过洞察中国消费者的需求、购买习惯和路径等行为习惯，铺设零售、大宗业务，整装全渠道，构建多重流量入口，成功跻身中国市场橱柜品牌第一梯队。 2017年，索菲亚与华鹤集团合资设立索菲亚华鹤门业有限公司，进入定制门窗领域。华鹤集团是林产工业龙头企业，特别是门窗产品线以其先进的装备水平、技术水平、产品综合配套能力处于国内领航地位。华鹤门业借助索菲亚家居拥有的渠道优势和市场运营能力，迅速扩大了产品的市场覆盖面，增加了销量，提升了品牌影响力。至此，索菲亚定制衣柜、司米橱柜和华鹤木门分别聚焦衣柜、橱柜和木门三大细分市场，并通过终端渠道融合与营销协同，成为国内领先的“大家居解决方案提供者”。 2019年，索菲亚公司基于发展现状积极进行战略调整。一方面，通过业务梳理，确立“全渠道、多品牌、全品类”战略布局；另一方面，以客户需求为导向，重新输出多维度、矩阵式的组织架构。2020年9月，索菲亚推出子品牌米兰纳，瞄准以小镇青年为代表的刚需消费群体。 2021年，公司将品牌slogan由“柜类定制专家”升级为“衣柜+整家定制”，同时发布整家定制战略，搭配整家渠道，重新整合各品牌市场定位，提高各品牌协同度，满足不同层级消费者需求。一方面，公司重塑品牌矩阵，由此前按照品类划分调整为按照所面向消费群体划分“司米定制家居”和“华鹤定制家居”主要面向高精人群，产品价格区间为2000元以上；“索菲亚柜类定制专家”主要面向中端市场，产品价格区间为1000~2000元：“米兰纳定制家居”主要以大众市场为目标，产品价格区间为1000元以下。在产品设计方面，促使司米、米兰纳、华鹤所推出的产品风格与索菲亚相匹配，提高产品配套率。在营销方面，公司加大了对经销商的补贴支持力度，增加广告和宣传费用。另一方面，打造全渠道营销体系，除传统经销商渠道外，不断拓展新兴渠道。公司于2018年开始进行全新渠道管理变革，提高经销商淘汰比例与门店考核要求，进一步完善管理激励机制。公司于2019年推出整装渠道战略，在全国范围与实力较强的装企开展合作，先后与星艺装饰、圣都家装与爱空间等头部装企签署深度合作协议，以建立合资公司或工厂为主要合作模式。同时，与贝壳等居住服务平台进行合作，公司旗下部分品牌已进驻贝壳App，在用户浏览App时利用VR技术一键生成使用索菲亚品牌产品装修的房屋效果。公司还成立直营整装事业部，专门负责整装和家装渠道，进一步强化了整装渠道的经销商赋能专属培训体系，由单板块培训转向为培训、动销、支持综合运营赋能，推动各地经销商快速切入整装渠道。公司于2019年开始打造电商新零售平台，在天猫、京东、抖音、快手等互联网平台开设网店，获取线上流量并转化为线下购买力。资料三自2010年起，随着房地产价格的不断攀升，家居行业进入爆发增长时期。但由于工厂生产效率低下，供货商的产品质量无法保障，返工率也随之提高，整个供货周期也随之延长，最终导致大量的订单积压。索菲亚公司为提升整体运营效率，提出进行数字化转型的解决方案。2009年，条码系统和KD设计软件系统上线，拉开公司信息化建设序幕。2011年经销商管理系统上线，公司主体业务实现全信息化跟踪。2012年公司ERP系统上线，2014年公司CRM系统上线，信息化进入终端客户精细化管理阶段，公司网络安全水平在最新技术支持下不断提高。 2015年1月份成立信息与数字化中心，对集团IT做了系统规划，并陆续建立和上线了很多平台系统，包括CRM系统、BI系统和DIYHome设计软件等，打通下单到工厂全流程数据。2016年收购广州极点三维信息科技有限公司，聚焦移动营销、智能设计、智慧生产、安装交付的全流程智能化改造，提高个性定制设计的效率和准确率，同时继续发展三维实时引擎、VR、AR虚拟现实技术等核心优势技术；旗下DIYHome以客户体验为出发点推出的3D实时设计软件，为顾客呈现风格化的产品，实现“风格”交付三通，从前端到后端打通，实现全品类打通，让消费者亲身参与设计。2016年成立宁基智能公司打造后勤保障系统，通过自动化和信息化的深度融合，实现智慧智造，打造高效率、高品质、低运营成本的智慧工厂。智慧工厂采用国际一流柔性生产线，产品制造全流程智能化。 2018年7月，索菲亚的第一个工业4.0车间——黄冈工厂正式投入使用。该车间拥有自主知识产权，成功地将传统生产车间的制造孤岛联接为一条智能化生产线。2018年以来，索菲亚工厂平均交期在7~12天左右，成功打破家居定制行业普遍面临的产能瓶颈。同时，生产准确率、交货速度、改补率、板材利用率、能耗降低率等指标均稳健提升，进一步降低工厂端和经销商端的运营成本，提升市场竞争力。2018年，更加注重车间的应用层系统，打造了制造执行系统（MES）和运输管理系统。2019年启动了营销业务中台项目，通过营销中台，加强对代理商及代理商内部的管理。索菲亚公司数字化战略从一开始就被列为公司总体战略，由集团高层亲自负责并明确数字化转型的定位和目标，确定数字化战略的具体内容。2011—2020年，公司不断提高研发投入并优化人才结构，同时打造业务团队和IT团队，引进大量的埃森哲、IBM等国外既精通业务也熟悉IT的大企业人才。经过数年的运营，索菲亚已经积累了大量的技术人才及数据模型，数字化文化深入人心，初步搭建起整个数字化网络，可以帮助索菲亚在未来最大程度实现数字化运营，构建数字化生态系统。要求：（1）运用“品牌知名度”和“定制化程度”两个战略特征，各分为“高”“中”“低”3个档次，将案例中提到的家居公司进行战略群组划分，并依据战略群组分析的作用，简要分析索菲亚公司进入定制化家居战略群组定位的依据；（2）简要分析索菲亚公司20年来所采用的发展战略的类型；（3）从产业本身的基础经济特性角度，简要分析造成家居行业零散的原因；（4）依据“公司的使命”，简要分析索菲亚公司上市后公司品牌slogan升级的依据；（5）简要分析索菲亚公司的数字化技术发展历程；（6）简要分析索菲亚公司数字化技术对公司战略的影响。

1331. 资料一蒙牛公司1999年成立于内蒙古自治区，在短短二十年时间里迅速成长为全球8强乳品企业，产品也从单一的品种发展成拥有液态奶、冰淇淋、奶酪和奶粉等多个产品矩阵系列。液态奶销量居全国首位，在全国液态奶市场基本饱和的情况下，蒙牛液态奶业务却仍在逆势增长。在常温产品方面，蒙牛纯牛奶表现强劲，尤其是旗下全球乳业最大单品“特仑苏”取得了销量第一、市场份额第一、品牌力第一的优异表现。在低温市场上，蒙牛通过加码新零售和社区团购，连续第18年保持市场份额第一。鲜奶方面，蒙牛鲜奶业务持续引领市场，旗下高端鲜奶品牌“每日鲜语”及“现代牧场”品牌稳居高端鲜奶第一。冰淇淋的居家消费近年来快速增长，电商及新零售等渠道进一步促进了冰淇淋品类的发展。蒙牛冰淇淋销售收入年均增长30%，稳占冰淇淋品牌前三，销量持续攀升。蒙牛与茅台联名打造的跨界新品“茅台冰淇淋”，不仅成为消费者追捧的热销产品，还成为朋友圈的热门话题。奶酪业务是蒙牛超前布局的业务之一。统计数据显示，从2017年以来我国奶酪零售市场规模高速增长。顺应中国乳品消费升级趋势，蒙牛以液态奶为原料，创新推出常温奶酪产品“蒙牛常温高钙奶酪棒”，借力常温渠道完成了全国覆盖。旗下奶酪品牌妙可蓝多，连续保持奶酪品类及儿童奶酪棒单品全国市场占有率第一。奶粉业务是蒙牛公司的短板，虽然蒙牛源自新鲜牛奶的儿童奶粉、成人奶粉增长强劲，旗下贝拉米有机婴儿配方奶粉获得美国食品和药物管理局（FDA）注册许可，成为首个进军美国市场的中国奶粉品牌。但是蒙牛奶粉业务始终未能进入国内行业第一梯队，而且从2015年以来，我国奶粉产销量整体呈下滑趋势。资料二奶粉是乳制品创新研发的技术高地，是企业研发力、品牌力、渠道力的综合比拼。在奶粉领域，蒙牛实施一系列战略举措实现了从单一婴幼儿配方奶粉向多元、全家、全生命周期专业营养升级转型。（1）借政策东风兼并现有企业，迅速缩小奶粉业务差距。2013年，属于贴牌产品的雅士利，因不符合国家产业政策欲退出中国市场。经过数月谈判，蒙牛公司出资98亿元与雅士利签订收购协议，收购资金完全采用银团贷款的方式。雅士利经过长年发展具有一定的市场消费群体、品牌形象和渠道资源，在国内奶粉市场中占据一定的市场地位。两大乳业巨头联手后，将通过资源整合与互补，利用双方在产品、品牌、渠道等方面的优势，加快高端奶粉行业整体升级的速度。并购雅士利之后，蒙牛公司基本补齐了短板，缩小了与奶粉龙头伊利公司的差距。（2）精准洞察营养需求，注重产品研发创新。在“点滴营养，绽放每个生命”的使命指引下，蒙牛公司以不同年龄段的营养需求为基础，形成覆盖婴幼儿阶段、儿童阶段、成年阶段及老年阶段等全生命周期的营养产品，满足不同消费群体的营养需求，推进健康中国战略。同时大力收购全球优质奶源，实现奶源源头、生产过程、加工环节等全链数字化追溯，给消费者双倍信心。（3）增强技术研发实力，持续提升营养“科技力”。在婴幼儿奶粉领域，十余年来，蒙牛联合江南大学脂质研究院团队深入系统研究脂质，创新研发了UPU；共同完成研究成果“结构脂肪MLCT和新型OPO酶法合成关键技术及其在婴配粉中的应用”，创新开发结构脂肪MLCT，达到国际领先水平。与此同时，加快促进科技成果转化，将MLCT科研成果首次应用于婴配粉的配方设计，实现对母乳脂肪的精准模拟。针对儿童挑食、偏食难题，蒙牛M8儿童配方奶粉应用了乳双歧杆菌Probio-M8，这是蒙牛联合内蒙古农业大学等科研机构，历经13年潜心研发，从健康母乳中分离出来的首款自主知识产权菌株。产品一经推出，即取得了良好的市场反响。（4）落实世界品质战略，加大海外布局。2016年收购澳大利亚最大乳企迈高公司过半的股权，迈高拥有澳洲优质的牧场和奶源。2019年，以高达50%的溢价收购澳洲有机婴幼儿配方奶粉知名品牌厂商贝拉米。作为蒙牛奶粉品牌矩阵中的重要成员，贝拉米近期获得美国FDA的注册许可，成为FDA批准进口的第一个中国纯有机婴儿配方奶粉品牌。而蒙牛雅士利获得由国际权威认证机构SGS授予的婴幼儿配方食品欧盟标准评估认证的产品认证证书，成为国内首家打入欧盟市场的公司，代表了国货奶粉的成功崛起。资料三 2022年8月24日，蒙牛公司发布2022年上半年业绩。业绩公告显示，上半年蒙牛实现营收477.2亿元，同比增长4%；毛利润为174.59亿元，同比微降0.5%。液态奶业务今年上半年营收396.65亿元，占蒙牛总收入的83.1%。虽然比2021年的394.48亿元微增0.55%，但增速却远低于2021年同期的21.1%。受上半年政府为控制国内疫情散发限制线下消费、全球通货膨胀导致的原材料上涨，以及居民可支配收入上涨迟缓，消费端需求疲软等诸多客观因素的影响，蒙牛股价步入“跌跌不休”的下滑颓势。蒙牛液态奶的业务压力主要来自于外部同行们的内卷竞争。近年来市场诞生崛起了一大批如认养一头牛、简爱和麦趣尔等新消费或地方乳业玩家，并在常温奶、低温奶和鲜奶在内的多个品类领域对蒙牛公司带来了一定的市场冲击。这些中小乳业公司最大的成本来自上游原奶采购，原奶价格的波动直接影响着乳业公司的成本和利润水平。但在这方面，蒙牛公司靠着入行的先发优势，早在2013年就开始向上游奶源出手，现已联手伊利公司瓜分了全国约40%的奶源，并且协同上游合作伙伴建成和在建牧场达34座。蒙牛在上游奶源占据绝对优势，不仅可以进一步确保乳品质量安全，同时还能牢牢地把控住下游乳品的定价权，在降本增效的同时给予中小乳业公司等竞争对手以价格层面的打击。凭着有全国性的品牌优势保底，蒙牛的液态奶品牌仍然保持增长的活力，但液态奶赛道整体已经进入了存量市场，而其市场渠道渗透率也已基本饱和，虽然蒙牛通过产品结构升级推出了高端常温奶特仑苏和鲜奶产品，想要从量增转为价增以突破液态奶市场上限，但总体而言蒙牛液态奶的基本盘几乎很难再实现大的突破。蒙牛的奶酪业务表现十分亮眼，2022年上半年，包括奶酪业务在内的其他收入为22.6亿元，约为上年的2.5倍。但问题在于以奶酪为主的其他产品业务仅占蒙牛总营收的4.7%，且与伊利、妙飞、百吉福和吉士汀等新老玩家共同分享奶酪产业的122.7亿元市场。区区百亿的奶酪市场似乎与千亿营收的蒙牛公司差距巨大，很难支撑起蒙牛“再造一个蒙牛”的野心。更深层次的逻辑是，奶酪市场规模潜力的扩大有赖于奶酪完成从零食逻辑向日常餐饮逻辑的转变，即奶酪的日常化饮食普及。但问题在于奶酪日常化饮食的普及绝非一日之功，因为其需要改变的是我国居民的基本饮食文化习惯。 2022年上半年，奶粉行业受新生儿出生率下滑和存量市场竞争激烈的双重影响，蒙牛的奶粉业务收入为18.94亿元，同比下滑25.6%。奶粉业务营收大幅下滑的情况与蒙牛奶粉业务的内部管理直接相关。2013年蒙牛成功收购雅士利以后，一方面雅士利虽然获得了市场资源方面的优势，但蒙牛却放弃雅士利原有的管理团队，导致公司新组建的内部团队管理能力相对薄弱；另一方面或许是为了加快占领市场，蒙牛先是在2014年与法国达能公司促成战略合作，推动雅士利国际化发展，紧接着蒙牛创建奶粉子品牌“欧世”，并于2015年令蒙牛“欧世”与2016年达能“多美滋”相继并入雅士利，各国文化差异及多品牌整合又进一步加剧了雅士利管理层的矛盾，最终造成了现在雅士利奶粉业务“大而不强”的局面。再加上2019年收购的澳洲奶粉品牌贝拉米，蒙牛将面临着比当初雅士利更为复杂的多品牌融合管理问题，而奶粉业务也似乎很难在短时间内成为蒙牛的第二增长曲线。对于蒙牛公司来说，2025年的“再造一个蒙牛”的目标仍然具备一系列有利因素：随着经济发展和生活水平的提高，以及消费理念的转变，人们饮食习惯的变化速度在不断加快。乳制品需求强劲，原奶价格保持高位，“银发经济”市场潜力巨大，家庭烘焙等多元化消费场景逐渐兴起。要求：（1）根据波士顿矩阵原理，简要分析蒙牛公司四大产品系列所属的业务类型；（2）简要分析蒙牛公司从液态奶发展至冰淇淋、奶酪和奶粉所实施的发展战略的主要类型及蒙牛公司在各业务中进一步发展的主要战略类型；（3）依据企业国际化经营动因理论，简要分析蒙牛公司国际化经营（海外布局）的动因；（4）简要分析蒙牛公司实施发展战略的主要途径；（5）从潜在进入者的进入威胁角度，简要分析蒙牛公司为中小乳业公司设置的进入障碍；（6）简要分析蒙牛公司实施并购战略的类型、动机以及没有达到预期目标的主要原因；（7）简要分析蒙牛公司研发的类型、动力来源和定位；（8）根据资料三，简要分析蒙牛公司面临的主要风险。

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