公司战略与风险管理_注册会计师

专业：初级会计中级会计注册会计师

公司战略与风险管理

641. Q省地处QS高原腹地，具有发展太阳能产业的独特资源优势。近年来，随着国内外清洁能源需求的不断增长，Q省以电力企业为依托，抓住人才、技术、资金等关键资源，打造光伏一条龙全产业链，实现经济、生态保护和民生改善多赢。作为Q省TL戈壁滩光伏产业园区的核心企业，河天水电公司将生态保护的理念融入到产业园区的建设中。TL戈壁滩日照多，降水少，风沙大，几乎没有多少绿色植被，刮风沙时，经常有小石子被吹起来，造成光伏板破损率比较高。河天水电公司开展了光伏生态产业种植的研究试验工作，根据当地土壤、水质的特点，种植雪菊、紫苏、透骨草等高原生态作物。这些作物牢牢抓住土壤，解决了光伏电板易损、报废的问题。产业园区要定期清洗光伏板，而冲洗光伏板的水能灌溉作物，作物的生长又使水土更好地得到保持，光伏板下因此形成了小型绿色生态园。由于植被长势太好，甚至会遮蔽光伏电板，而且冬季可能引发火灾。为解决这一问题，河天水电公司与附近几个村庄合作，发展小尾寒羊的养殖。为了避免羊吃草的随意性，公司规划出了放羊路线，请牧民按规划到光伏产业园区放羊，羊吃不到的地方就请牧民手动除草，工资另算。光伏电站不仅带来了生态的良性循环，还发展了当地的养殖产业，对于实现当地牧民的脱贫目标，功不可没。要求:依据钻石模型4要素，简要分析Q省打造光伏一条龙全产业链的优势。

642. 2013年，毕业于国内医学院的高晗与李宏分别出资60%、40%共同创立了研发和生产医疗试剂的安迪公司。2016 年安迪公司在香港证券交易所挂牌上市。经多次增发股票，第一大股东高晗和第二大股东李宏分别持股25%和15%;高晗任董事长，李宏任总经理。公司上市后，李宏未能严格遵守资本市场的规则和港交所的规定，经常违反财务制度，随意使用公司资金，购买供李宏个人使用的高档家具和消费类电子产品;甚至与供应商签订虚假采购合同套取现金，与经销商签订虚假销售合同，虚增收入和利润，并且未如实发布真实财务报表。港交所对李宏的行为提出公开谴责，同时港监会对李宏和安迪公司实施了处罚。2017年1月，李宏获得高晗1.2亿元股权转让费后退出安迪公司，留下的总经理职位由高晗兼任。 2017年3月，经高晗提议并经股东大会批准决定，安迪引入战略投资者富通公司，使后者成为仅次于高晗的第二大股东。富通公司的创始人和实际控制人张凯是高晗多年的朋友，高晗向其他股东隐瞒了与张凯的私人关系，并与张凯成为一致行动人。同年5月，高晗辞去公司总经理职务，由张凯接任。随后几年里，高晗暗中指使张凯在招标采购环节越过相关规章制度，与自己控制的多家公司签订长期供应协议;绕开董事会和股东大会，为高晗控股的其他公司借款提供大额担保;未经董事会审批，擅自决定延长一家关联公司的安迪商标使用期限;违反人力资源招聘流程，直接安插家族成员担任安迪公司的监事、部门高管等职位，由安迪公司支付高额薪酬、奖金、在职消费费用等，引发员工强烈不满。高晗和张凯的行为触犯了相关法律法规底线，损害了公司、员工和供应商的利益。这些行为被媒体曝光后，主要供应商和员工采取一致行动，要求罢免张凯和高晗。2020年6月，安迪的员工举行罢工，主要供应商停止供货。面对生产经营停滞的困局，2020年9月，安迪董事会成立了运营委员会以维持公司的日常管理，同时宣布第三大股东王东担任该委员会负责人。同年11月，港交所对高晗和张凯的行为提出公开谴责。一个月后,安迪公司召开股东大会，经多数股东联名提议和出席大会的股东投票做出决议:罢免高晗和张凯的职务。不久，高晗和张凯因涉嫌挪用资金罪遭到检方起诉。要求: (1)简析公司治理三大问题在本案例中的主要表现; (2)简析2017年及以后公司内部治理结构在本案例中的主要表现; (3)简析公司治理的基础设施在本案例中的主要表现。

643. 原本是地方特产的辣根调味品“乡中情”辣酱，如今成了全国乃至世界众多消费者佐餐和烹任的佳品。乡中情公司在国内65个大中城市建立了省级、市级代理机构。2001年，乡中情公司产品已出口欧洲、北美、澳洲、亚洲、非洲多个国家和地区。一个曾经的“街边摊”，发展成为一个上缴利税上亿元的国家级重点龙头企业。 “乡中情”辣酱热销多年，无一家其他同类产品能与其抗衡，关键原因就在于其高度稳定的产品品质和低廉的价格。 “乡中情”辣酱恰到好处地平衡了辣、香、成口味，让大多数消费者所接受。“乡中情”辣酱制作从不偷工减料，用料、配料和工艺流程严谨规范，保持产品风味，迎合消费者的口味。乡中情公司对辣椒原料供应户要求十分严格，提供的辣椒全部要剪蒂，保证分装没有杂质。只要辣椒供应户出现一次质量差错，乡中情公司就坚决终止合作关系。为了确保原料品质与低成本的充足供应，乡中情公司在Z地区建立了无公害辣椒基地和绿色产品原材料基地，搭建了一条“企业+基地+农户”的农业产业链，90%以上的原料来源于这一基地。中低端消费人群是“乡中情”辣酱的目标客户，与此相应的就是低价策略。“乡中情”产品相继开发的十几种品类中，主打产品风味豆豉和鸡油辣椒，210g 规格的锁定在8元左右;280g规格的占据9元左右价位。其他几种品类产品根据规格不同，大多也集中在7-10元的主流消费区间。“乡中情”产品价格一直非常稳定，涨幅微乎其微。多年来“乡中情”产品从未更换包装和瓶贴。乡中情公司的理念是，包装便宜，就意味着消费者花钱买到的实惠更多，而节省下来的都是真材实料的辣酱。事实上，“乡中情”产品土气的包装和瓶贴，已固化为最深入消费者内心的品牌符号。乡中情公司不做广告，不搞营销活动。公司产品推广有两条绝招:一是靠过硬的产品让消费者口口相传;二是靠广泛深入的铺货形成高度的品牌曝光，直接促成即时的现实销售。乡中情公司的经销商策略极为强势: (1) 先打款后发货，现货现款; (2)以火车皮为单位，量小不发货; (3) 没有优惠政策支持，而且利润很低，一瓶甚至只有几毛钱; (4)大区域布局，一年一次经销商会。乡中情公司如此强势的底气来自产品，将产品做成了硬通货，经销商只要能拿到货，就不愁卖出，流通速度快，风险小，是利润的可靠保障。多年来，乡中情公司专注辣椒调味制品，着力打造“乡中情”品牌，坚持不上市、不贷款、不冒进、不投资控股其他企业，规避了民营企业创业后急于扩张可能面对的各种风险，走出了一条传统产业中家族企业稳健发展的独特之路。要求:简要分析乡中情公司发展战略的类型及其适用条件。

644. 百威是世界知名的啤酒品牌，其在百年发展中一直以纯正的口感、过硬的质量赢得了全世界消费者的青睐，成为世界最畅销、销量最多的啤酒，长久以来被誉为是“啤酒之王”。近年来，由于不断并购，百威旗下在拥有了百威、时代、科罗娜、哈啤、雪津等500多个品牌的背后，造成了日积月累下的债台高筑。在2016年收购SABMiller之后，百威的负债更是达到了1025亿美元，让不少投资者对这家啤酒制造商的未来感到极度担忧。2018年，百威的股价经历了一轮惨烈的暴跌。为了缓解负债压力，百威不仅将华润雪花49%的股权出售给华润集团、将南非米勒西欧资产和东欧资产出售给朝日啤酒，还进行了大规模裁员和分红减半，一直在业内为人称道的高端啤酒部门更是直接裁掉300多名员工，引发行业热议。此外，百威正在考虑在2019年通过首次公开发行(IPO) 出售亚洲业务的少数股权。亚洲业务的分拆上市是整个董事会的一个共识，同时百威计划更换董事长，由新的董事长对该计划进行推动。事实上，近年来啤酒行业并不十分景气。2013 年，我国啤酒产量为5061.5万千升，达到了顶峰，之后便逐年下降，到2021年，我国啤酒产量为3562.4万千升，也进一步说明啤酒行业拼产能的时代过去了。随之而来的是啤酒个性化风潮兴起，高端化进程不断推进，国内外其他啤酒企业也纷纷瞄准高端领域进行布局。国外品牌有嘉士伯旗下乐堡、嘉士伯和凯旋1664等高端品牌;国内青岛啤酒、燕京啤酒、珠江啤酒均推出高端啤酒品牌，且去年华润与喜力的合作，再次推动了中国啤酒市场高端领城变革。虽然当前国内啤酒市场竞争压力较大，但百威的品牌形象和市场份额已经占据一定地位。在消费升级的背景下，依托多年来在中国精酿啤酒的布局，以及现有的渠道、品牌、资源、客户和团队，百威在中国啤酒市场成功打造了啤酒高端化的“天花板”。在2022年推出百威大师传奇虎年限量版之后，于2023年1月4日又正式推出了百威大师臻藏啤酒飞兔腾跃限量版，全球限定5000臻藏席位，售价1588元。百威大师臻藏啤酒在继承140余年匠心的同时不断创新酿造工艺，此次百威大师臻藏啤酒飞兔腾跃限量版跳脱了拉格啤酒的风味限制，突破性地引入了“双过桶”工艺，把发酵后的酒液转移至内壁碳化的波旁威士忌桶与利莫兹干邑桶中进行陈酿。从设计上不采用绿色或棕色的透明瓶，而是采用特制设计全黑玻璃瓶;瓶型也和常见的啤酒瓶完全不一样，流畅的瓶身搭配了掀盖式瓶塞，还搭配了专用品鉴酒杯等，使其通身没有半点“绿大棒”的影子，以期从外表上直接顛覆消费者对于啤酒长久以来的认知。除了用产品满足消费者的味蕾以外，百威还通过强调社交属性的营销进入新场景、满足消费者的情感需求。作为“预见2023·吴晓波年终秀”平行论坛唯一指定用酒，百威大师臻藏啤酒飞兔腾跃限量版率先亮相2022年12月28日的90门社群之夜，在酒窖中为嘉宾带来沉浸式餐酒体验，并获得吴晓波频道90门社群之夜倾情推荐，打开了高端社交场景。要求: (1)简要分析百威啤酒2022年之前实施收缩战略的原因和方式; (2)从市场情况和资源能力两个方面，简要分析百威啤酒所采用的竞争战略的类型及其实施条件; (3)简要分析百威啤酒面临的市场风险的影响因素。

645. “达达出行”创建于2012年。经过几年的发展，“达达出行”从一个出租车打车软件平台，成长为涵盖出租车、专车、快车、顺风车、代驾及大巴等多项业务的一站式出行平台。 “达达出行”的顺风车业务定位于“共享出行”，旨在进一步释放闲置车辆的利用效率。为了调动广大车主和乘客参与的积极性，“达达出行”有意突出了其社交属性，“就像咖啡馆、酒吧一样，私家车也能成为一个半公开、半私密的社交空间”。然而，这一思路给达达顺风车业务带来了灾难性的后果。 2018年5月和8月，达达顺风车连续两次发生了女乘客被车主杀害事件，引发社会舆论轩然大波。有关政府部门在第一时间约谈“达达出行”，责令全面整改。在“达达出行”承诺给予被害者巨额赔偿后，国内一家主流报刊发文评论，“生命安全是人类最基本的需求，网络平台不能把资本思维凌驾于公共利益之上”。随后“达达出行”发布公告，自8月27日起下线全国顺风车业务，进行内部整改。之后，达达顺风车开展了多项整改措施。 (1)调整产品定位和属性。坚决摒弃社交思路，回归顺风车“顺路”属性。达达顺风车永久下线用户真实头像、性别等个人信息展示;限制车主接单次数，确保无法挑单;去掉非行程相关的评价标签，防止隐私泄露等。 (2)完善安全管理控制体系。达达顺风车安全管理优化了226项功能，聚焦真正顺路、真实身份核实以及全程的安全防护。 (3)改善激励机制与约束机制，打造友善出行环境。达达顺风车将原有的“信任值”升级为“行为分”，更有效地引导车主和乘客双方在平台上的“好行为”。同时，达达顺风车为用户每次行程免费提供最高120 万元/人保额的驾乘人员意外险。下线整改一年多后，2019年11月20日上午9: 00起，达达顺风车终于开启试运营。要求:简要分析“达达出行”实施收缩战略的原因和方式。

646. 华源集团成立于1992年，至2005年总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司。集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期。此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款银行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款，从而引发了华源集团的信用危机。国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示:截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产为25亿元，银行负债高达251. 14亿元(其中子公司为209. 86亿元，母公司为41.28亿元)。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73. 36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露:中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。要求:简要分析华源集团在应对财务风险的管控措施中存在的缺陷。

647. 鹏程旅游公司成立于1999 年。20多年来，该公司秉持“携手成就精彩旅程”的使命，通过资本合作或融合等多种途径实现持续快速发展，为其数千万会员提供全方位的旅游服务。 2002年，国内旅游业呈现“群雄逐鹿”的局面，海达、云天、凯伦3家大公司占据了市场半壁江山，众多中小公司在激烈的价格战中苦苦挣扎。同年9月，鹏程公司多方筹资3亿元人民币投资海达公司，成为海达公司的第三大持股人，同时，向海达公司出让5%股份。一个月后，鹏程公司与凯伦公司各投资8000万元成立同辉旅游公司。上述合作使鹏程与海达、凯伦之间的竞争减小，并使鹏程能够近距离学习、吸收旅游业巨头的先进管理经验和信息技术手段，迅速提升了自己的品牌知名度。不久，在服务游客数量、营业收入、市场份额等方面，鹏程都跻身当时国内旅游业四强之列。旅游业与航空业、酒店业等诸多产业之间有着很强的关联性、互补性。2013年年初，鹏程分别斥资30亿元和18亿元人民币人股国内两家航空公司。2014年2月至10月，鹏程先后与国内外5家酒店集团签订合作协议，后者随之成为鹏程游客的定点接待酒店。此举减少了鹏程与相关航空公司及酒店的利益摩擦与纠纷，显著提高了鹏程各重要管理环节的效率，有效促进了鹏程经营的稳定与业务发展，尤其是使鹏程的海外旅游市场得到极大拓展。 2015年3月，经几轮协商，鹏程以自有资金2亿元人民币、银行贷款8亿元人民币购买在线旅游电子商务平台虹桥网51%的股权，一举进入在线旅游领域，不仅开拓了机票及酒店预订、商旅管理和旅游资讯等新的业务和市场，而且推动了其原有线下业务的开展。2016年5月至2017年10月，鹏程以“开放、平等、共赢”的态度，凭借自己逐渐积累的资金实力，收购多家中小型在线旅游企业”，减轻了来自业内的竞争压力，并使自己成为一家在线旅游市场举足轻重的服务供应商。2018年8月，面对数字化的迅速发展，鹏程基本使用自有资金收购了1家数字科技公司”，既在业内率先启动了数字化战略转型，又通过跨界融合开辟了新的业务领域。要求: (1)简要分析鹏程旅游公司采用战略联盟的类型及动机; (2)简要分析鹏程旅游公司采用并购战略的类型及动机。

648. 长城汽车成立于1984年，是首家在香港H股上市的汽车民营企业。长城汽车基于“柠檬、坦克、咖啡智能”三大技术品牌，打造了汽车研发、设计、生产以及汽车生活的全产业链价值创新技术体系。长城汽车在技术研发上坚持“过度投入”战略，注重有效研发，追求领先。发动机、变速器、整车造型、整车设计、CAE、试产、测试等已形成自主技术、标准和知识产权。截至2017年年底，长城汽车已申请专利7480件，授权专利5704件，覆盖60多个国家和地区。截至目前，长城汽车拥有研发设计人员1.5万余人。在国内，长城汽车集各地产业优势，建立5大软件研发中心，保障研发资源。在海外，长城汽车在美国、日本、德国，加拿大等7个国家10座城市建立研发中心，全面覆盖整车、核心零部件、新能源及智能化等领城研发。2021 年长城汽车发布了一款超级动力总成，性能数据媲美世界一流发动机，甚至有超越。长城汽车同时推进四种动力路线，是业内屈指可数的、发力多赛道的汽车品牌之一。长城汽车在电机领域已经拥有35kW至220kW系列化产品，可以覆盖A00至D级车型。长城汽车一方面建设零碳工厂，采取“汽车产业循环再生体系”，另一方面以更具战略眼光的布局，加速新能源核心技术和相关产业链建设。长城汽车基于“ 技术战略安全”的务实，在清醒认识自身发展阶段的基础上，规划电动化路线。长城汽车在混合动力、纯电动、氢动力三个方向储备了打破诸多技术壁垒的新技术成果。在混合动力技术领域，长城汽车推出了混动DHT技术，城市工况综合节油率达到了50%，整车综合油耗低至4. 6L/100km。在纯电驱动技术方面，长城汽车在电池、电驱、电控领域都有布局。在新能源浪潮掀起之前，长城汽车内部便成立了动力电池项目组，开展动力电池电芯、模组、Pack、 BMS等相关核心技术的预研工作。2016年 12月，为适应中国新能源汽车爆发性增长的趋势，长城汽车升级动力电池组，正式成立动力锂电池事业部，陆续招聘了500多名锂电研发人才，其中各领域外籍专家60人，致力于打造亚洲最大的锂电池检测实验室。2021 年，长城汽车秉承“诚信、责任、发展、共享”的理念将大禹电池技术向社会免费开放技术专利，体现了其推动全行业技术发展的责任担当。长城汽车将多年积累的汽车制造经验与互联网思维优势互补，推出了咖啡智能2.0升级版智能汽车。从互联网用户思维的角度出发，时刻将用户体验放在首位，立足用户思维，来进行产品功能的设计，让汽车的智能驾驶更符合每一位用户的日常使用习惯，实现每一辆车的自动驾驶都是为车主“私人订制”。长城汽车坚持以客户为中心，用大数据与AI作为驱动力，打造出线上线下结合的新零售模式。在新零售模式下，长城汽车在线上联动用户，线下建立体验中心，两者结合为用户打造可以提供多种服务的超级App。实现“以用户为中心”的AI智能交互体验，全面植入AI智能技术、大数据技术，真正实现对每个用户一对一服务，切实传递品牌温度。同时长城汽车依托线上数据打造“智能化、移动化、场景化、数据化的智慧门店，为用户经营打造-线主阵地，实现门店全面智能升级，为新零售模式设立标杆。而线下长城汽车也与客户充分互动，扩大了品牌影响力，从而提高销量。5年来，长城汽车年销量连续突破百万，2021 年则超过了128万辆，其中新能源汽车的销量达13.69万辆，占比10.7%，实现历史新高。 2022年第三季度财报显示，本报告期中长城汽车营收净利润双双增长，盈利能力进一步上升。要求: (1)依据企业资源的主要类型，简要分析长城汽车所具备的竞争优势; (2)简要分析长城汽车的企业能力; (3)简要分析数字化技术对长城汽车经营模式的影响。

649. 2003年，从国内名牌大学毕业的李轩开始以“眼镜肉店”老板的身份在X市农贸市场卖猪肉，成为倍受关注的“最有文化的猪肉佬”。多年的教育背景让李轩把卖猪肉这个生意做到了很高的水准，他从来不卖注水肉，品质不好的肉坚决不进货，也从不缺斤少两，慢慢地积攒了诚信经营的口碑，一天能卖出十几头猪。 2008年，李轩与同是经营猪肉生意的本校校友张生相识。张生于2007年在G市创办猪肉连锁店，同样因为“国内名牌大学”和“猪肉”的名号，引起众人关注。李轩和张生开始联手打造“特号土猪”的猪肉品牌。他们自己养猪，自己卖猪。他们选择口感颇受国内百姓喜爱的优良土猪品种;猪场采用半开放式的大空间，让猪自由活动;猪场里设有音响，专门给猪听音乐。他们认为，猪和人一样，只有心情愉悦，才会长得又肥又壮，肉质也会更加鲜美。 “特号土猪”公司日益发展壮大。从2010年5月开始，李轩和张生凭着自己多年经营猪肉的经验，开办了培训职业屠夫的“屠夫学校”，培养目标是“通晓整个产业流程的高素质创新性人才”'。“特号土猪”公司每年都会招聘应届大学生，经过“屠夫学校”40天培训，再派往各店铺工作。 2015年，“特号土猪”销量超过10亿元，成为国内土猪肉第一品牌。2016年，在互联网大潮引领下，“特号土猪”登陆国内最大电商平台，成为第一个面向大众消费者的“互联网+”猪肉品牌。线上与线下同时发力，“特号土猪”品牌影响力进一步扩展，销量也更上一层楼。 2019年，“特号土猪”品牌连锁店开到全国20多个城市，共有2000 多家门店。十几年来，李轩和张生专心致志，将“特号土猪”商端品牌做到极致。要求:从差异化战略实施条件(资源能力)角度，简要分析李轩和张生将“特号土猪”高端品牌做到极致的原因。

650. 美团公司于2010年成立，业务模式最初为020团购。团购项目包括餐饮美食、酒店住宿、电影演出、旅游出行等。自2012年起，包括餐饮等服务业在内的传统零售业受内部房租、工人工资成本上涨影响，利润严重下滑，甚至亏损。但随着《国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》和《关于推进线上线下互动加快商贸流通创新发展转型升级的意见》等政府文件相继推出，有利于传统零售业向020发展的政策环境正式形成。美团公司通过市场调研发现，近年来随着生活节奏加快，“80后” 和“90后” 们往往嫌麻烦不愿意回家做饭，但是也不愿意每天花大把的时间到餐馆吃饭。不过随着互联网技术不断完善，外卖送餐逐渐成为越来越多人的餐饮消费习惯。外卖服务既满足了用餐需求，同时也有效缓解了工作压力。一种由餐饮商家、外卖平台、消费者、第三方支付平台共同构成外卖020模式悄然兴起，并且竞争日趋白热化。美团公司果断上线“美团外卖”业务，并且为避免与“饿了么”等平台陷人同质竞争，“美团外卖”根据市场的实际情况采取如下行动。 (1)率先推出情侣二人餐、家庭聚会餐等特定场最用餐需求服务，根据大数据分析法，了解客户的不同食物需求和口味习惯，为客户提供个性化的搭配建议、高品质的餐饮外卖服务及自带期间服务人员。针对餐饮外卖供应商与客户之间因存在信息不对称导致的相关道德风险问题，“美团外卖”要求每一个入驻的商家配备公司发放的标准摄像头，并且将视频入口链接至手机客户端，以供客户随时随地查看餐厅的后厨情况。这样既能约束供应商的行为规范，同时也能让客户买的放心、吃的安全，提高客户的满意度。美团外卖的这一举措成为行业标杆，吸引众多企业纷纷效仿。 (2)针对大多数餐饮外卖公司通过烧钱促销的方式打入市场，美团外卖致力于建设自己的专业地推团队，其推广对象以高校学生为主。主要工作便是扫二维码、发传单，还有小礼品、优惠券等。这种地推优势使“美团外卖”在竞争对手“饿了么”已有先发优势的情况下，以极低的成本迅速打入市场，后来居上。 (3)加强公司内部管理，实施骑手抢单数量限制，规定每一位骑手每天抢单的上限，从而避免恶性竞争。与此同时，减少中小型城市的配备骑手，将此处的配送服务转交给承包商代理，可减少工资成本，进而减少配送费。 (4)打破公司组织内部的等级制度，使得原来封闭在餐饮美食、电影演出、酒店住宿、旅游出行等领域的客户群体可以在所有部门共享流动，大大减少了“美团外卖”的广告宣传费用，节约了运营成本。 (5) 自建物流体系，致力全品种配送。“美团外卖”配送团队在机器学习、运筹优化等方面发力，深入研究020即时配送智能调度系统，实现订单和骑手的动态最优匹配，极大地改善了用户体验，降低了公司配送成本。要求: (1)运用PEST分析方法，简要分析2012年以来美团公司面临的宏观环境; (2)依据红海战略和蓝海战略的关键性差异，简要分析美团公司如何体现蓝海战略的特征; (3)依据蓝海战略重建市场边界的基本法则(开创蓝海战略的路径)，简要分析美团公司开创新的生存与发展空间的主要路径。

651. 欧洲X国的阿莱公司是全球快时尚消费品牌中的佼佼者，致力于“中低价位却拥有高级质量”的国际流行品牌服装的设计和生产。阿莱公司的产品品牌定位为“买得起的快时尚”，公司追求一方面适合消费者的经济实力，另一方面走在时尚的前端，为消费者提供较高质量的服装。公司锁定的目标客户为中高端消费者，这类消费者一般是收入较高并且拥有较高学历的年轻白领，他们对于时尚产品有个人追求和购买欲望，审美能力较强，但是不具备购买顶级品牌的能力。阿莱公司在创立初期采用盈利性较差的传统服装运营模式，不久引入全新的买手运营模式。买手运营模式是一种追随潮流的服装设计与开发的“复制”模式:买手到全球各地购买其他企业生产的中高档品牌服装和主要竞争对手推出的当季流行产品，并从全球知名服装品牌发布会中收集新产品，把上述产品的款式图与相关信息发送给产品开发部，供设计师进行加工、修改或进行产品组合、形成新的产品系列。通过买手运营模式，阿莱公司不但节省了大笔设计费用与时间，而且在很大程度上规避了由于对市场需求误判而产生亏损。阿莱公司在运营方面主要选择低廉的生产资源、劳动力和优越的地理位置，主要在X国、P国等制造业成本较低的国家进行生产。阿莱公司的销售收入的70%来自欧盟国家市场，30%来自美国、亚洲一些国家和地区的市场，这不仅很好地控制了材料成本、运输成本，也方便了供应。阿莱公司生产服裴所需要的原材料大约一半由内部供给，如所需面料的三分之二来自阿莱公司的子公司，其余来自200多家供应商，平均到每个供应商的份额少之又少，这不仅很好地避免了外部供应商断货的风险，而且在很大程度上降低了成本。阿莱公司的专卖店除了进行服装销售外，主要任务是了解和掌握最新市场动态，收集消费者的信息。店内每日的销售情况及顾客购买情况、顾客对产品的建议都会被门店经理整理并反馈到总部，总部根据各个店的具体情况做出相应的推新策略，按照最大限度地满足消费者需求和“多款少量”的原则设计、生产、销售产品。因此，阿莱公司的产品一直深受消费者喜爱。一般来说服装从设计到成衣制作需要6个月至9个月的时间，即使是国际知名品牌也需要4个月的时间，而阿莱公司仅仅需要7天至12天的时间。阿莱公司有9家自己的生产工厂，可以根据自己的需求随时控制生产进度、生产量，以便做到及时供货。强大的设计师团队和生产能力让阿莱公司的产品始终保持在时尚前沿，最新潮的服装往往在别的商家还未投入生产时，阿莱公司的产品就已出现在市面。阿莱公司上市服装更新非常快，一般至多20天店内的商品都会被更换。要求: (1)简要分析阿莱公司是如何进行消费者市场细分的; (2)简要分析阿莱公司采用的市场定位策略的优势; (3)从TQCF角度分析阿莱公司生产运营系统的竞争优势。

652. 2021 年，吉利汽车以132. 8万辆的年度总销量，跻身乘用车年度销量榜单前三强。卓越成绩的背后离不开吉利以“提高质量、提升效率、降低成本”为目标实施的系列数字化转型探索。在制造数字化方面，吉利建立了国际级专业型工业互联网平台“Geega”。用户可以直接参与设计，通过平台下单，实现零距离交互。在C2M柔性定制解决方案下，企业还能够快速响应市场需求、缩短产品研发上市周期、优化供应链资源配置、降低企业管理运营成本、提升多品种小批量柔性生产能力，持续提升产品交付质量。此外，Geega还打破了传统工厂相互孤立、隔绝的局面，实现工厂全要素互联互通，使制造过程数字化、生产过程可视化、管控信息化，缩短产品制造周期，为企业稳定盈利提供了强有力的支撑和保障。目前，Geega已服务数十家集团企业，在吉利汽车15个业务应用场景中落地验证。在物流数字化方面，吉利汽车以仓网统筹为基础，以信息化平台及智能设备为2大产品的战略思路，建立建设智慧物流体系。与此同时，不断尝试和应用各类智慧物流技术和手段，加速试点应用与复制推广，形成了多样化的智慧物流场景，比如针对物料种类繁多的情况，可通过IWMs系统软件融合吉利GLES实现数据互通，做到实时反馈、智能运维，让生产运营管理水平进一步提升。库区设置为动态库存，减少大量重复性规划工作，通过智能系统实现动态库存，让物料存储更柔性、敏捷化。同时车间内也应用了大量智能穿戴设备，智能穿戴设备可以实时采集人员效率、机器行驶路径等系列数据，通过数据采集与分析，不断优化机器运行路径，提商人员作业效率。2021年，吉利自主研发的OTWB一体化物流信息平台落地应用，这一平台将物流订单整合并统筹下发到对应的运输、仓储、配送等系统，最后与财务结算系统联通，形成了闭环，让吉利汽车集团下所有零部件和整车的信息流与实物流合一，做到对每一个个体产品、零部件在生产的全流程中可以实时监控和管理，事前预测、事中操作和事后追踪。在产品数字化方面，联合腾讯公司共同打造下一代智能座舱，充分融合吉利、腾讯两大生态，打造可持续进化的车载内容及服务生态。腾讯生态车联网的腾讯小场景、腾讯随行、腾讯爱趣听、微信车载版等产品，将在吉利汽车集团旗下各品牌智能座舱平台中全面接入。基于超级ID和微信支付，打通手机端和汽车端服务场景，通过丰富的云端生态服务和创新的用户服务模式，为吉利用户带来多场景无缝连接的个性化体验。双方还将展开自动驾驶虚拟仿真及云平台方面的合作，加速自动驾驶产品的研发及应用验证，并推动相关标准和法规的完善。在营销数字化方面，吉利汽车集团构建了基于企业微信的数字营销智慧平台，打通贯穿用户画像、SCRM、广告投放、用户运营等环节的数字化营销闭环，根据市场的数据反馈，进行动态迭代、持续进化，形成有生命力的营销闭环。在企业数字化方面，围绕大数据平台建设、用户运营、信息安全体系建设等领域构建“数字化基建”，持续探索“互联网+汽车”新人才培养模式，在共享出行、汽车金融等领域探索全新用户服务和用户运营模式。根据碳达峰、碳中和时间表，吉利汽车在物流方面积极尝试应用电动卡车，并围绕“产绿电，用绿电”进行了布局，不断植入绿色概念，大力发展绿色物流园区，构建自产自足的绿色生态园区。要求: (1)简要分析数字化技术对吉利公司战略的影响; (2)简要分析吉利公司数字化战略转型的主要方面。

653. 四水集团是一家专门从事基础设施研发与建造、房地产开发及进出口业务的公司，1996年11 月21日在证券交易所正式挂牌上市。2014年8月8日，四水集团收到证监局《行政监管措施决定书》，四水集团一系列违规问题被披露出来。 (1)未按规定披露重大关联交易。四水集团监事刘某同时担任F公司的董事长、法定代表人;刘某的配偶李某担任H贸易公司的董事、总经理、法定代表人。2012 年度，四水集团与F公司关联交易总金额6712万元，与H贸易公司的关联交易总金额87306万元; 2013 年度，四水集团与H贸易公司的关联交易总金额为215395万元。这些关联交易均超过3000万元且超过四水集团最近一期经审计净资产的5%。根据证监会的规定，这些交易属于应当在年报中披露的重大关联交易。但是，四水集团均未在这两年的年度报告中披露上述重大关联交易。 (2)违规在关联公司问进行频繁的资金拆借，非法占用上市公司资金。四水集团无视证监会关于禁止上市公司之间资金相互拆借的有关规定，2012年4 月至2014年8月，向关联公司H贸易公司、F公司拆借和垫付资金6笔，共27250万元。 (3) 通过派发高额工资等方式变相占用上市公司非经营性资金。四水集团近年来效益很不佳，连续多年没有分红，公司股价也一直处于低迷状态。然而，2011-2013年，包括董事长在内的公司高管人数分别为17名、19名和16名，合计从公司领走1317万元、1436万元和1447万元薪酬，均超过同期四水集团归属于母公司股东的净利润水平。 (4)连续多年向公司董事、监事和高级管理人员提供购房借款。截至2013年12月31日，四水集团向公司董事、监事和高级管理人员提供购房借款金额达到610万元。上述行为违反了《公司法》关于“公司不得直接或通过子公司向董事、监事、高级管理人员提供借款”的相关规定。 (5)利用上市公司信用为关联公司进行大量违规担保。四水集团2011- 2014年为公司高管所属的公司提供担保的金额分别为0.91亿元、5.2亿元、5.6亿元、7.7亿元。公司管理层将四水集团当作融资工具，为自己所属公司解决资金需求。一旦这些巨额货款到期无法偿还，四水集团就必领承担起还款的责任。四水集团管理层频繁的违规行为，导致四水集团的发展陷入举步维艰的地步。公司2011- -2014年的经营状况不佳，扣除非经常性损益后的净利润出现连续大额亏损的状况。公司连续多年资产负债率高达70%以上，且流动资产和流动负债相差无几，财务风险很大。四水集团的每股收益连续多年走低，远低于上市公司平均水平，反映四水集团股东的获利水平很低。要求:依据“公司治理三大问题”，简要分析四水集团存在的公司治理问题的类型与主要表现。

654. 主营单晶硅、多晶硅太阳能电池产品研发和生产的益强公司于2003年成立。这是一家由董事长兼总经理李自一手创办并控制的家族式企业。 2010年11月益强公司挂牌上市。在资本市场获得大额融资的同时，益强公司开始了激进的扩张之路。从横向看，为了扩大市场份额，益强公司在欧美多个国家投资或设立子公司；从纵向看，益强公司布局光伏全产业链，实施纵向一体化发展战略，由产业中游的组件生产，延伸至上游的硅料和下游的电站领域。益强公司还大举投资房地产、炼油、水处理和LED显示屏等项目。为了支持其扩张战略，益强公司多方融资。公司上市仅几个月便启动第二轮融资计划—发行债券，凭借建设海外电站的愿景，通过了管理部门的审批，发行10亿元的“益强债”，票面利率为8.98%，在当年新发债券中利率最高。自2011年2月起，李自及其女儿李丽陆续以所持股份作抵押，通过信托融资约9.7亿元，同时益强公司大举向银行借债。李自还发起利率高达15%的民间集资。这样，益强公司在上市后三年内，通过各种手段融资近70亿元。受2008年美国次贷危机和2011年欧债危机影响，欧美国家和地区纷纷大幅削减甚至取消光伏补贴，光伏产品国际市场需求急剧萎缩。随后欧盟对中国光伏产品发起“反倾销、反补贴”调查，光伏企业出口遭受重创。而全行业的非理性发展已经导致产能严重过剩，市场供大于求，企业间开始以价格战展开恶性竞争，利润急速下降，甚至亏损。在这种情况下，益强公司仍执着于多方融资扩大产能，致使产品滞销库存积压。同时，在海外大量投资电站致使公司的应收账款急速增加。欧盟经济低迷，海外客户还款能力下降，欧元汇率下跌。存货跌价损失、汇兑损失、坏账准备的计提使严重依赖海外市场的益强公司出现大额亏损。公司把融资筹措的大量短期资金投放于回款周期很长的电站项目，投资回报期和债务偿付期的错配使公司的短期还款压力巨大，偿债能力逐年恶化。2010年公司的流动比率为3. 165,到了2013年只有0.546。公司资金只投不收的模式使现金流很快枯竭。2012年和2013年多家银行因贷款逾期、供应商因货款清偿事项向益强公司提起诉讼，公司部分银行账户被冻结，深陷债务危机。益强公司由于资金链断裂，无法在原定付息日支付公司债券利息8980万元，成为国内债券市场上第一家违约公司，在资本市场上掀起轩然大波，打破了公募债券刚性兑付的神话。 2014年5月益强公司因上市后连续三年亏损被ST处理，暂停上市。仅仅三年多的时间，益强公司就从一家市值百亿元的上市公司深陷债务违约危机导致破产重组。要求: (1)简要分析益强公司上市后所面对的市场风险; (2)简要分析益强公司上市后所存在的战略风险。

655. 1995年，从丹东丝绸厂子弟学校退休的教师吴志刚开始了卖新鲜面包的创业生涯，并且给自己的面包品牌起了个颇有书香气息的名字—桃李。与市面上很多保质期较长的面包不同，桃李面包主打的就是短保，保质期4-15天。桃李面包一经问世，就相当受欢迎，并迅速打开了丹东市场。经过20多年的发展，现已成为集面包、月饼、粽子等烘焙食品生产销售于一体的全国知名企业。目前，公司已在中国17个地区建立了生产基地, 拥有22万个销售终端。桃李公司成功走向全国，与其采取的多项关键性活动增强竞争优势密切相关。 (1)产品研发。桃李面包的主要产品为统一的“桃李”品牌面包，目前拥有软式面包、起酥面包和调理面包3大系列面包。在3大系列的基础上，公司还进一步推出了巧乐角面包、原浆南瓜纤维面包、蛋黄酥糕点、全谷物吐司面包等不同品种和规格的新产品，以适应当前消费习惯和消费潮流的变化趋势，保持产品竞争力。此外，公司还生产月饼、粽子等针对传统节假日开发的节日食品。 (2)自主采购。公司主要采用高效供应链模式，制定完普的供应商评价体系来评定和选择供应商，待确定供应商后，公司统一与供应商谈判，利用集中大量采购优势以确保公司较低的采购成本;公司对采购的面粉、油脂等大宗原材料实行集中定价的方式，并与供应商约定如果市场价格变动需要其至少提前一个月通知公司，对于糖、鸡蛋等价格波动较频繁的商品采用实时定价方式。 (3) 以销定产。面包作为快速消费品，具有产品保质期短、消费者对产品新鲜度要求高的特点，公司对此主要采用“以销定产”的生产模式，根据市场需求灵活制定生产计划。公司采用中央工厂统一生产，工厂组织两班人员生产，白天根据预估订单量进行大批量生产，下午下班前统计客户提交次日需求的订单后，在夜间进行小批量补单。月饼和棕子作为节日性的消费品，消费时段较为集中，公司采用阶段性的集中生产模式。这使得桃李面包的实际生产量与市场需求高度匹配，不仅提高了周转速率，还有效降低了生产浪费。 (4)直营+经销。公司主要通过直营和经销两种模式进行销售:一是针对大型连锁商超(KA客户)、中心城市的中小超市和便利店终端，公司直接与其签署协议销售产品(客户下订单一公司组织生产供货—发货到销售终端);二是针对外埠市场的便利店、县乡商店和小卖部，公司通过经销商分销的经销模式销售产品(经销商下订单一公司组织生产供货—发货到经销商)。在经销商的管理上，桃李面包可谓是非常严格。如对经销商约定只能销售桃李面包系列产品、经销商保证配货及时、合理处理退换货等问题。通过对经销商的“控制”，使得企业产品排他性强，对产销率的控制强。两种模式让桃李面包从生产到营销再到物流配送的各个环节都非常稳定，大大降低了退货率。 2017年以来，行业竞争越发激烈，新老玩家齐聚短保质期面包赛道，桃李面包面临巨大挑战。除了要应对老对手宾堡、曼可顿等外，还要面对长保面包领域龙头达利食品的进攻，其也推出了全新品牌“美烙辰”，开始进军短保市场。此外，资本介入烘培行业，也催生了一批新兴的烘焙糕点品牌，如墨茉点心局、泸溪河、爸爸糖等众多烘焙行业的新玩家提供除面包以外更加多样的烘焙产品。要求: (1)简要分析桃李公司的产品策略和生产运营战略的内容; (2)简要分析桃李公司是如何运用价值链分析构筑自身竞争优势的; (3)从产业五种竞争力角度分析桃李公司所面临的机会与威胁。

656. 2000年杨仁康在深圳投资1000万元人民币成立永德福电子，并聘请杨光为公司总经理，全权负责公司的运作。杨光作为永德福电子的总经理，负责永德福电子的生产经营和销售。杨仁康在印尼成立的公司向深圳永德福电子采购DVD成品出口销往印尼，双方通过信用证、美元现金结算。2002年至2007年，永德福电子生产出来的产品出口总额为1.8亿余美元，但杨光在骗取杨仁康的信任后，从2002年到2006年期间，通过骗取、侵吞资产、伪造文件、冒充签名、卷逃货款及制造破产假象变卖资产等手段，将投资、利润等共近6亿元人民币财产予以侵吞。在杨仁康并不欠货款的情况下，杨光在2006年下半年通过几家律师事务所的律师，向全体供应商声称“杨仁康拖欠永德福电子1.6亿余元货款，导致永德福电子无法继续经营”，并想方设法说服供应商接受由深圳市裕同投资有限公司按30%折扣承担供应商货款的条件。大多数供应商在无奈的情况下接受了该条件。杨光利用管理永德福电子的职务便利，利用欺骗的手段骗得杨仁康的信任，在未履行转让协议的情况下，将永德福电子的部分股权非法变更到自己在香港成立的永德福电子工业(香港)有限公司名下，又制造永德福电子无力偿还供应商货款及债务的谎言，与深圳市裕同印刷包装有限公司陆某某协商，以变卖永德福电子股权的手段，将永德福电子的部分股权非法转让给裕同印刷包装有限公司，从中非法获利人民币800万元。 2002年12月至2003年间，杨光以虚假采购原材料、做假账的手段，虚构了4家供应商，然后在深圳两家银行设立4家供应商的账户，将永德福电子在花旗银行深圳分行的资金转到其设立的账户内，转走永德福电子资金4. 6亿余元人民币。此外，杨光还涉嫌通过做空账、假账、冲账等办法，侵占公司5000多万元财产。而该公司的财务资料等证据还显示，至2006年12月31日永德福电子累计为杨光在内的3名高管发放6797万余元人民币的薪酬和奖金。杨光的行为严重触犯法律底线，杨仁康遂将杨光告上法庭。要求: (1)简要分析永德福电子存在的公司治理三大问题的类型与主要表现; (2)简要分析公司治理基础设施在本案例中的体现; (3)简要分析永德福电子合同管理存在的主要风险。

657. 雀巢公司是世界上最大的食品制造企业，起初只是经营婴儿炼乳制品。1938年，雀巢公司发明了咖啡速溶法，从面成功地使咖啡走向更广阔的市场。省巢公司第二大产品类别是巧克力，每年投入巨量资金和人力研究开发，并不断创新，其生产销售的巧克力多达900多种。雀巢产品的国际化之路是在发达国家站住了脚跟后，再到发展中国家。为了打进发展中国家市场，省巢公司采取了就地设厂的战术，并逐步获得成功。1990年，雀巢在中国大陆的第一家合资厂开始运营，随后又建了多家工厂，截至2020年在中国经营20家工厂。与此同时，通过并购这一捷径大力开拓多元化布局。1998 年，雀巢收购了上海太太乐调味食品有限公司和西安调味食品有限公司各80%的股权，占据中国鸡精市场超过80%的市场份额; 1999年，雀巢收购了广州冷冻食品公司97%的股权，将其旗下享普中国岭南地区的雪糕冰淇淋品牌“广州五羊”收入囊中。在2011年收购徐福记之前，雀巢收购了中国瓶装水十强企业之一的云南山泉70%股权以及国内蛋白饮料和八宝粥市场份额最大的银鹭60%的股权。这样的大型并购推动省巢大中华区的业务实现高速增长，大中华区已成为其全球范围内业务增长最为迅速的区域市场。由于巧克力和糖果业务在新兴市场的份额落后于卡夫、联合利华等竞争对手，雀巢公司通过收购来扩大市场份额。2011年12月，省巢以17亿美元的价格收购徐福记60%股份，收购完成后，徐氏家族将间接持有徐福记剩余40%股权。徐福记糖果的销售额已经连续13年占据中国市场首位，因此雀巢不惜开出高价收购，其收购价格相当于徐福记此前180个交易日按成交量加权平均股价溢价24. 7%。高溢价收购的背后是雀巢看重了徐福记在中国大陆拥有的非常健全的分销网络。利用徐福记已有的销售网络和渠道可以不断使雀巢的产品下沉，更快更广地铺开市场，从而扩大收入额度。并购之后，雀巢在中国糖果市场份额大幅度提升，远超玛氏成为中国市场第一。快速并购使得省巢公司的产品线不断增加，随着公司规模的扩大，省巢公司在组织结构上将总市场分成各模块市场，即分公司形式，每一模块市场由相应的拥有更大经营权的分公司代替原来的事业部具体负责。公司设在瑞士的总部对生产工艺，品牌、质量控制及主要原材料做出了严格的规定，而行政权基本属于各国分公司的主管。各模块(分公司)基于自己的市场具有独立性，独立经营，自负盈亏。但又与其他模块相互联系，共同组成企业的“大块”结构。省巢公司实施模块组合营销，模块组合强调各模块相对独立的运作于各自的市场，根据各自市场来自竞争者、顾客等方面的变化进行调整，而企业其他各部分可以无须调整，从而具有灵活应变和抗风险的经营优势。同时，模块组合使用统一的品牌形象，即模块组合战略是在企业统一品牌战略指导下进行的，企业各模块(经营业务部门)灵活运作于各自的市场，努力满足各模块市场消费者的需求。但他们之间并非散兵游勇的关系，其都是企业总体的一部分，为推销企业产品，宣传统一品牌形象而努力。要求: (1)简要分析雀巢公司实施发展战略所采用的途径及收购徐福记的动机; (2)简要分析省巢公司横向分工组织结构的类型及优点; (3)简要分析省巢公司的产品策略。

658. 赣南脐橙有“中华第一果”之称，在区域品牌榜单排名中位列水果类产品品牌第一名。赣南并不是我国唯一的脐橙主产区，我国的重庆市、湖北省、湖南省，以及四川省等地区均是脐橙的主要种植区域，同时福建、广西和云贵地区也有脐橙种植活动。但是赣南脐橙近年来种植面积稳定在150万亩以上，占中国脐橙种植面积的一半，位居世界第一，规模化优势十分明显。这得益于其优异的自然条件因素。赣南地处中亚热带南缘，是典型的亚热带湿润气候，气候温暖，光照充足，昼夜温差大，雨量充沛且雨热同季，完全与脐橙生长季节相对应。赣南土地多为浅岗地，土壤类型多以红黄壤为主，兼有少量紫色土，红黄壤土层深厚。优越的气候和自然资源使赣南脐橙具有良好的品质，果大形正，橙红鲜艳，光沽美观，酸甜适度，美味可口。优良的品质使得赣南脐橙几乎覆盖中国大陆市场所有30万人以上的城市。从出口市场来看，赣南脐橙在东南亚、中亚、欧洲以及北美市场都有销售，出口市场涉及数十个国家。赣南脐橙拥有全国最完善的产业链体系。在脐橙种植以及初级加工环节，为了提升经营水平，当地发展了果业合作社，以及“公司+基地+农户”等生产组织形式。初级加工环节已经拥有多家果品采后初级商品化处理加工销售企业。在脐橙“深加工”环节，农夫山泉信丰工厂已经于2016年年底投产，该公司生产的“17.5°橙汁”很受市场的欢迎。在脐橙分选装备方面，江西绿萌科技控股有限公司专注于果蔬采后分选装备的研发，是中国先进的果蔬采后装备生产商。贛南脐橙能够得到市场的认可，既得益于当地得天独厚的生长环境，也得益于品牌优势和科技优势。一是强化科技支撑。赣州依托赣南师范大学组建了国家脐橙工程技术研究中心。该中心牵头组建了江西省脐橙科技创新战略联盟、赣南脐橙产业化工程技术协同创新中心，为提升赣南地区脐橙技术水平提供了平台。此外，赣南师范大学还依托生命科学学院创办了脐橙学院，持续不断地为赣南地区脐橙产业的发展提供技术支持和专业人才培养服务。二是增强品牌优势。从2001年开始，赣州举办了全国首次“脐橙节”，这也是唯一的全国性的以“脐橙”为主题的品牌庆典活动。至今已经连续举办22年。借助这一活动，赣南脐橙形成了立体式的全方位营销网络，极大地提升了品牌知名度和影响力。2001 年赣南脐橙获得中国绿色食品发展中心A级“绿色果品”和农业部“优质果品”证书。2003年被批准为中华人民共和国地理标志保护产品。2007年获得“中华名果”称号，2011年被国家工商总局商标局批准为中国驰名商标。此外，赣南市政府还在安远县建立了赣南脐橙交易中心。作为中国最大的脐橙交易中心,可以提供商贸、物流、检测等一条龙服务，并且借助该交易中心的辐射功能，赣南脐橙还可以连接全国乃至世界的脐橙市场。赣州还设立了市果业局，负责统筹各县区脐橙市场营销工作，有效避免了脐橙生产销售企业互相压价和恶性竞争等问题。要求: (1)依据钻石模型4要素，简要分析赣南脐橙产业发展的优势; (2)从进入障碍角度，简要分析赣南脐橙为其他地区企业设置的结构性障碍; (3)依据决定企业竞争优势的企业资源判断标准，简要分析赣南脐橙企业所具备的竞争优势。

659. 万航公司成立于2009年3月，是一家以航运为主业的综合性现代海运企业，专注于国内外大宗散货运输业务。万航公司作为航运行业的参与者，其经营业绩深受自然环境和行业特点双重影响。一方面，台风、海啸等自然灾害都会对船舶运输形成制约。恶劣的海洋天气不仅会延误正常的运输进程，还会影响到船舶安全驾驶，船舶搁浅、碰撞、沉船、火灾、机械故障等各种意外事故也可能对船舶以及船载货物造成损失，导致人员伤亡、运输线路中断、运输时间延迟等。另一方面，航运业是典型的周期行业。当行业处于扩张周期时，在船舶购置、燃料采购、船员招募等方面均需要大量的资金支出。由于投资回报周期较长，该行业对资金的营运要求较高，一旦调度出现失误，常常让航运企业陷入财务困境。与此同时，国际远洋运输还要面对能源价格波动、汇率等不确定性因素影响。此外，客户为保证在任何情况下都能拿到足够的舱位并保持成本稳定，紛紛选择签订长期协议。但是航运市场的长期协议履约率低、没有惩罚机制一直是行业痛点，且在运价极端波动时。航运企业依旧面临违约风险。航运行业发展所依赖的技术日趋复杂，大大提高了对从业人员综合素质的要求，高层次复合型人才的参与是航运企业良性发展的关键。目前，万航公司内部具有较高综合素质和专业经验的人员一直比较缺乏。万航公司在作业流程监管方面也存在不完善间题。2021年,万航公司“新万航3”船舶未按规定向海事管理机构报告进出港信息，被泰州海事局罚款人民币8000元。在员工使用方面，截至2019年年末，万航公司员工仅50人，但劳务派遭人数高达213人，是员工数的4倍，严重违反《劳务派遣暂行规定》第四条规定，即用工单位使用的被派遣劳动者数量不得超过其用工总量的10%，万航公司的人力资源业务控制系统严重失灵。随着业务规模的持续扩张，公司组建了以51000载重吨和57000载重吨超灵便型干散货船舶为主的船队。但是，近年来干散货运船队老龄化问题越来越严重，其中小船型更为突出。在2023年IMO实行减碳细则的背景下，约有70%散货船不符合IMO碳排放标准。2020 年以来，万航公司因船舶不按照规定记载排污记录，违反环保规定而受到多次海事行政处罚。船队老齡化问题还导致公司为其运输工具按照行业惯例购买的财产保险的成本大大增加，因为一旦发生安全事故，则可能导致保险公司向相关方赔偿的风险增加。对万航公司来说，要么买新船，要么降低航速。前者成本支出太高，后者影响货品供给，公司面临两难抉择。 2022年12月，万航公司IPO募资15.5亿元，所募资金主要用于扩大现有业务规模，包括通过新造及购买的方式，购置10艘超灵便型干散货船，拟购置4条干散货船用于境内航区运输业务，购置6条干散货船用于境外航区运输业务。项目拟使用募集资金132823. 43万元，占万航公司此次募资总额的85. 69%，是其此次的主要募投目的。然而，在万航公司激进的募投规划之下，海运大环境却不容乐观。从境内航运业务来看，万航公司主要运输的货物为煤炭，公开资料显示，境内的海运煤炭运价指数CBCFI自2022年1月以来总体呈下降趋势，航运企业之间的价格竞争越来越激烈，形势不容乐观。而境外海运环境同样颓势尽显，波罗的海交易所发布的超灵便型船运价指数BSI显示，2022年6月以来总体也呈下降趋势，与万航公司具有相近业务的多家公司2022年下半年经营数据均出现了“雪崩式”下滑。万航公司此次的苏投计划显得与当下环境格格不入，其选择此时IPO或许不是明智之举。要求: (1)简要分析万航公司面临的市场风险的影响因素; (2)简要分析万航公司存在的运营风险的影响因素; (3)简要分析万航公司存在的财务风险的影响因素。

660. 马特公司成立于1998年，是一家专门从事通信产品研发、生产及销售的国际化高科技通信公司。2000 年，马特公司在美国纳斯达克成功上市，当年营业额仅0.76亿美元，上市后马特公司抓住了电信改革后中国电信和中国网通进军移动通信市场的需求和机遇，大力发展小灵通业务，从此进入了“无竞争”的细分市场，其销售额也在7年内增长过百倍，公司的员工数量也在急剧膨胀，从2000年的500人增长到2007年的700多人。马特公司的高管多为技术人员出身，“制度管理公司”的概念相对薄弱。业务的飞速增长使公司来不及建立新的政策和程序，导致聘任的员工不具备充分的胜任能力。例如，该公司的财务人员缺乏必要的专业培训，财务报告多次出现违规和虚假等问题。后来还发现公司出纳张某并不具备会计从业资格证，却因为与财务经理是亲属关系面进入公司上岗工作。很多子公司也存在失控的问题，如子公司A在事先未上报总部的情况下，以马特公司名义与客户签订了有偿服务合同，面该客户本应有义务为马特公司提供这项服务;再如，子公司B与客户签订合同后，发现该客户无法履约，且被证明是一家无资质的皮包公司。随着公司小灵通业务的急剧菱缩与战略转型的受挫，公司很多员工纷纷跳植，少数业务骨干还带走了一些公司客户、技术秘密和商业秘密到竞争对手的公司，给马特公司带来了很大的损失，其销售业绩与财务状况不断恶化，并于2012年被纳斯达克摘牌而黯然退市。要求: (1)简要分析马特公司在应对人力资源风险的管控措施中存在的缺陷; (2)简要分析马特公司在合同管理风险的管控措施中存在的缺陷。