公司战略与风险管理_注册会计师

专业：初级会计中级会计注册会计师

公司战略与风险管理

1041. 德宝公司是一家从事海洋石油勘探与开采的企业。该公司自筹资金成立了一家为母公司提供保险服务的子公司，该子公司也可以通过租借方式承保其他公司的保险。下列关于德宝公司采用的风险理财措施的表述中，正确的有（）。

1042. 宇森公司是一家机器人生产商，该公司于2019年宣布试制成功世界上首款可广泛用于航天探测、海洋打捞救援、森林灭火等领域的新型多功能机器人，但这款新型机器人的性能和可靠性还有待市场检验。从探索战略创新的不同方面来看，上述宇森公司宣布的内容涉及（）。

1043. 建筑玻璃生产商英利公司采用销售量及其年增长率、市场份额、主要客户数量及其年增长率等指标衡量该公司的市场营销业绩。下列各项中，属于英利公司采用上述做法的原因的有（）。

1044. 百利公司是一家生产以皮革、尼龙、合成革为材料的多种日用品的企业。面对人们消费结构的升级和市场趋冷，该公司采用收缩战略，将以皮革为材料的日用品生产业务出售给另一家企业，同时引进以生物提取合成物为材料的日用品生产线进行生产。下列各项中，属于百利公司采用的收缩战略的方式有（）。

1045. 博通公司是一家橡胶轮胎生产商，该公司的主要竞争对手是某跨国公司旗下的艾菲公司。近来博通公司对艾菲公司未来竞争战略的目标进行了分析。下列各项中，属于博通公司在上述分析中应考虑的因素有（）。

1046. 天澜公司是一家有机果蔬种植和销售企业。该公司采用温室种植和自然种植的方法向市场供应当季收获的果蔬，并在各种节假日期间推出有纪念或庆祝意义的果蔬篮；每年购买果蔬超过一定数量的客户自动成为贵宾客户，可享受价格优惠并定期免费参观该公司的果蔬种植园。上述天澜公司的生产运营战略涉及的主要因素有（）。

1047. 近年来，从事儿童布艺娃娃生产的艾贝公司相继开发、生产出类似真人肤质肤色、手感细腻、富有弹性的硅胶娃娃和具有一定表情、语言功能的智能娃娃。下列各项中，属于艾贝公司采用的产品组合策略有（）。

1048. 从21世纪初起，三镇钢铁集团为了提高产品质量、降低成本、减少能源消耗、最大限度地满足客户个性化需求，使用先进的信息技术，实现了产品的优化设计、制造和管理。集团通过对钢铁生产过程中的原料运输、储存、投料到焦化、冶炼、连铸、轧钢等基础信息资源进行深度开发和利用，实现了管理高度集中、产销高度衔接、数据高度一致和信息高度安全。精准的温度控制是钢铁生产中保障产品质量、降低能耗的关键环节。传统钢铁厂因各生产环节衔接不畅，导致温度不稳定。2016年，三镇钢铁集团引进并开发了数字监测和分析系统，实现了对高炉铁水、炼钢钢水、出钢钢坯等各工序温度情况的实时跟踪，并基于模型预测目标温度，为铁水指吊、出钢节奏、精炼加热升温提供指导。 2018年，三镇钢铁集团在现有技术基础上引进5G专网技术，利用5C网络低时延、大带宽、广连接等优势，打通厂区内的信息孤岛，并与国内数据服务商和云服务商开展全方位合作，构建了钢铁工业数据收集平台和私有云监测平台，实现了数据双向互通、数据融合，在市场预判、交易节点、产品结构、硬件健康状态等方面提供全面实时的数据支撑和量化监测。2019年，集团建成三镇智慧中心，下设7个工作岛，实时收集分析生产区35万个互联设备的数据，监测、调度8大工序、30个系统，替代了原来的42个中控室，让400多名员工撤出操作现场。2020年，集团打造了全国钢铁行业首个智能环保无人原料场、无人码头系统、智慧铁水运输系统。2021年，集团在钢铁工业大数据平台基础上，打通基于分布式数据存储中心的管控架构，打造了一个具有去中心化、不可篡改、全程留痕、公开透明等特点的产业协同体系，实现了降本增效。要求：（1）简要分析三镇钢铁数字化技术的发展历程。（2）简要分析三镇钢铁数字化技术的应用领域。

1049. 海新公司成立于1985年，是一家从事视频监控产品研发、生产和集成服务的企业。公司成立之初，国内视频监控产品用户寥寥，主要限于公安、交通等管理部门；市场上产品虽然种类、数量较少，使用中故障率较高，但用户的刚性需求使价格高企；生产企业不多，规模普遍较小，都致力于改进生产技术和开发性能、质量更高的新一代产品，彼此为扩大市场份额展开竞争。海新公司为走出一条发展的新路，敏锐地搜寻和捕捉市场机会，以抢占正在受到越来越多的消费者关注的家庭安防用品细分市场为目标，组织人员攻克关键技术难关，研制出构成家庭安防系统的闭路监控电视子系统、门禁子系统、报警子系统。通过考察学习、吸收国外先进企业的技术与管理，几年后，海新公司的产品性能、质量达到国际先进企业同类产品的水平，同时通过不断改进工艺和生产流程使价格比国外先进企业低20%~25%。1990年，海新公司生产的家庭安防用品的市场占有率高达72%，海新公司随之成为国内视频监控行业的知名企业。凭借企业品牌的影响力，海新公司逐渐把业务范围扩展到机场、铁路枢纽及其他重要公共基础设施的视频监控设备研发、制造领域。 20世纪90年代后，国内视频监控产品的市场需求迅速增加并日益多元化，先后扩展到金融、IT、电信、家电、消防等领域，吸引大量企业进入视频监控行业；市场上产品虽然“鱼龙混杂”，质量、性能参差不齐，但由于供不应求，都能以比以往更高的价格售出，销售量不断增加；各个企业为分到“最大一块蛋糕”，纷纷对资金、原材料供应、技术等展开争夺。海新公司以创新的理念积极引进、培养图像数据摄取、处理、存储、传输、显示及相关技术人才，同时筹集资金并购了两家计算机、网络技术开发和设备生产企业，对原有生产体系进行信息化升级改造，一方面使产品的可靠性、安全性明显提升，另一方面使产品的功能得到改善和扩展，实现了视频监控系统、用户操作系统与相关管理、指挥系统的实时互联互通。海新公司首创的新型模式识别技术解决了困扰行业多年的图像处理与计算机视觉、语言语音信息处理兼容的难题，获得国家专利。进入21世纪后，数字城市、和谐社区的建设催生了对视频监控产品的大量新需求，同时，智能识别、分析和云计算的推广为视频监控技术和产品迭代提供了动力和工具。海新公司抓住机遇，以国际领先的产品为标杆，以自身多年积累的创新资源为基础，投入5亿多元研发、生产出能够适应更为复杂和多变的场景、识别和分析更多的异常行为和事件的新型智能化产品，该产品的生物识别、目标检测与分析、自动跟踪识别等性能与国际领先产品并驾齐驱。 2015年以后，随着新技术的扩散和普及，市场上视频监控产品的品种、规格、质量逐渐趋于一致，企业之间为争取扩大市场份额而展开的价格战愈演愈烈，产品价格趋降。海新公司适应新形势和客户需求，通过招标采购、更新生产设施、改进工艺流程等，提高了劳动生产率，降低产品成本约15%。此外，海新公司还与著名大学、研究机构合作，开发、研制成功高度智能化、性能优越的太空视频监控产品，该产品的部分性能处于国际领先水平。要求：（1）简要分析海新公司的发展所经历的产业生命周期阶段。（2）简要分析海新公司在产业生命周期不同阶段的研发动力和研发定位。（3）根据产业生命周期各阶段中的成功关键因素，简要说明海新公司在产业生命周期不同阶段的研发重点。

1050. 云博公司成立于2015年，致力于智能机器人的研发和制造，其产品广泛应用于冶金、医疗、金融、物流等领域。云博公司的销售业务由一位主管副总经理负责，主管副总经理根据业务能力选拔、任用多名分别负责不同类别产品的销售经理。每位销售经理管理一个由5~8位销售人员组成的销售组，负责某一类产品的销售。销售组的年度销售计划由销售经理提出，经主管副总经理批准后实施。公司员工包括销售人员的薪酬取决于对公司确定的各项业绩目标所作出的贡献，“唯业绩”观念被公司员工普遍接受。因此，销售经理们往往制定较高的年度销售目标，并把该目标按月分解并分配给组内每一位销售人员。截至2019年底，智能机器人市场一直供不应求，销售计划完成比较顺利，因此，主管副总经理对销售经理提出的销售计划往往不经仔细审核就签字通过。根据业绩目标完成情况，主管副总经理对销售经理进行季度考核和奖罚、销售经理对组内销售人员进行月度考核和奖罚。考核时间的短期化使销售人员时时感受到压力，彼此之间为完成业绩指标争夺客户的现象时有发生。在价格与合同管理上，公司为更快、更多地获取订单采用灵活的做法，赋予销售经理和销售人员可按最低8折价格与客户签订产品销售合同的权力。虽然公司制度规定销售合同须事先经财务、法务部门审核方能签订，但未得到严格执行。公司建立了对销售人员每半年进行一次职业规范、业务技能和相关法律法规培训的制度，但面对销售经理们销售任务重、抽不出时间参加培训的抱怨始终未能落实。 2020年初，由于疫情爆发，云博公司的产品订单急剧减少。但销售经理们和主管副总经理一致认为，疫情不会持久，市场需求会很快转旺，因此要求生产部门生产并储备比疫情发生前更多的产品。一年后，疫情并未缓解，市场仍然低迷，云博公司的大量产品滞销、积压。有的销售经理未进行资信调查就向新客户赊销产品，造成大量货款至今没有收回。还有个别销售经理与客户合谋，擅自突破公司规定的产品价格折扣底线，以极低的价格出售产品并从对方收取“报酬”。公司内部控制和审计部门对销售过程中的失控和混乱现象未能及时发现和纠正。这些原因导致公司销售业务走入困境。半年后，云博公司由于巨额亏损濒临破产。要求：（1）依据《企业内部控制应用指引第9号一销售业务》，简要分析云博公司的销售业务存在的风险。（2）依据我国《企业内部控制基本规范》的要求，简要分析云博公司的内部环境要素存在的内部控制訣陷。

1051. 2013年，毕业于国内医学院的高晗与李宏分别出资60%、40%共同创立了研发和生产医疗试剂的安迪公司。2016年安迪公司在香港证券交易所挂牌上市。经多次增发股票，第一大股东高晗和第二大股东李宏分别持股25%和15%；高晗任董事长，李宏任总经理。公司上市后，李宏未能严格遵守资本市场的规则和港交所的规定，经常违反财务制度，随意使用公司资金，购买供李宏个人使用的高档家具和消费类电子产品；甚至与供应商签订虚假采购合同套取现金，与经销商签订虚假销售合同，虚增收入和利润，并且未如实发布真实财务报表。港交所对李宏的行为提出公开谴责，同时港监会对李宏和安迪公司实施了处罚。2017年1月，李宏获得高晗1.2亿元股权转让费后退出安迪公司，留下的总经理职位由高晗兼任。 2017年3月，经高晗提议并经股东大会批准决定，安迪引入战略投资者富通公司，使后者成为仅次于高晗的第二大股东。富通公司的创始人和实际控制人张凯是高晗多年的朋友，高晗向其他股东隐瞒了与张凯的私人关系，并与张凯成为一致行动人。同年5月，高晗辞去公司总经理职务，由张凯接任。随后几年里，高晗暗中指使张凯在招标采购环节越过相关规章制度，与自己控制的多家公司签订长期供应协议；绕开董事会和股东大会，为高晗控股的其他公司借款提供大额担保；未经董事会审批，擅自决定延长一家关联公司的安迪商标使用期限；违反人力资源招聘流程，直接安插家族成员担任安迪公司的监事、部门高管等职位，由安迪公司支付高额薪酬、奖金、在职消费费用等，引发员工强烈不满。高晗和张凯的行为触犯了相关法律法规底线，损害了公司、员工和供应商的利益。这些行为被媒体曝光后，主要供应商和员工采取一致行动，要求罢免张凯和高晗。2020年6月，安迪的员工举行罢工，主要供应商停止供货。面对生产经营停滞的困局，2020年9月，安迪董事会成立了运营委员会以维持公司的日常管理，同时宣布第三大股东王东担任该委员会负责人。同年11月，港交所对高晗和张凯的行为提出公开谴责。一个月后，安迪公司召开股东大会，经多数股东联名提议和出席大会的股东投票作出决议：罢免高晗和张凯的职务。不久，高晗和张凯因涉嫌挪用资金罪遭到检方起诉。要求：（1）简析三大公司治理问题在本案例中的主要表现。（2）简析2017年及以后公司内部治理结构在本案例中的主要表现。（3）简析公司治理的基础设施在本案例中的主要表现。

1052. 资料一：1978年，高先生集资8000元在南方某乡创办了一家占地不足200平方米、仅有12名员工的企业一金峰。创业初期，金峰的业务是代加工风扇。金峰凭借较低的土地租金、员工工资和高先生的精心管理，逐渐把代加工费用降至行业最低水平。因此客户和订单逐年增加，资产和经营规模不断扩大。 1981年，高先生将企业更名为金峰家用电器公司，生产自主申请注册的“金峰牌”风扇。此后三年中，在金峰专注于风扇业务的同时，国内生产风扇的厂家如雨后春笋迅速增加，竞争日趋激烈。由于短期内各个厂家的生产技术和产品性能都难以有明显特色和质的提升，因而消费者在市场上众多品牌的风扇之间有很大选择余地，用户选购风扇的关注点以及厂家之间竞争的焦点主要是价格。金峰公司凭借以往从事代加工风扇业务积累的技术、管理经验和实干、严谨、精进的作风，对每一项设计、工艺、流程进行微小的改进以提升生产效率；随着生产规模的扩大，适时调整优化生产组织和管理组织，改进生产设施，使生产能力得到最大限度的利用和发挥；精干销售队伍，完善和优化客户服务以节省相关费用。金峰还把自己不擅长的一些业务环节如零部件的电镀外包给其他企业，有效降低了成本。1983年，金峰牌风扇的成本降到行业平均成本的80%以下，成为无人企及的行业标杆。成本的大幅降低为金峰带来显著的竞争优势，使金峰牌风扇以良好的品质、低廉的价格成为市场热销的名牌商品。资料二：1985年，国内风扇市场趋于饱和，行业利润率开始大幅下滑，金峰公司的销售额和利润额增长也开始趋缓。为了避免单一经营的风险并给企业持续发展开辟新的空间，高先生果断决定压缩风扇生产规模，同时进入刚刚兴起的空调、电冰箱、电饭煲等市场需求和企业利润率迅速攀升的相关行业。5月，金峰公司利用积累的自有资金投资建成“金峰空调设备厂”；8月，收购国内两家电冰箱制造企业，组建“金峰电冰箱制造厂"；12月，与J国森田公司合资成立“金峰电饭煲制造有限公司”。1986年10月，金峰公司转制成立金峰电器企业集团。此后10年，金峰集团经过不懈奋斗，使各类产品的质量、性能和制造技术逐渐达到行业领先水平，到20世纪90年代中期，金峰集团生产的空调、电冰箱、电饭煲均登上国内名牌商品榜单，在国内市场占有举足轻重的地位，其中电饭煲的市场占有率连续数年位居第一，金峰集团成为该领域公认的行业领导者和最受消费者信赖的企业。金峰集团的上述突出业绩、良好形象及品牌声誉，在其以后发展过程中，无论在进入新领域、推广新产品方面，还是在获得资本市场青睐与融资方面，都发挥了重要作用。 1995~1996年，金峰集团先后三次从国内外著名投资公司融到共计约5亿元人民币资金，用这笔资金分别收购了国内丽光制冷设备有限公司、G国沃克电器有限公司、J国春立厨具公司等，产品范围扩展到微波炉、饮水机、洗碗机、洗衣机等新品类，覆盖了当时所有的家电产品领域。1997年，金峰集团在深圳证券交易所挂牌上市，高先生任集团董事长。此后三年内，金峰集团的各类产品业务都迅猛发展，集团的销售收入增长近四倍，资产增长近三倍，成为当时国内最大的家电生产基地之一。 2000年，金峰集团在完成家电行业全品类布局后，开始跨行业投资、经营，利用自己多年成功经营家电产品积累的盈余资金，启动并完成对云海汽车制造有限公司、晨光污水处理设备厂和荣达机器人有限公司的收购和整合，经营范围得到极大扩展，形成家电、汽车、环保设备、机器人四大业务板块。同年，集团改革组织结构，成立了分别主营上述四类业务的四个公司，每个公司下设若干事业部分别管理多个不同的产品生产线，必要时把一些管理职权下放到各个产品线，集团总部则摆脱繁杂的具体事务，集中精力制定集团战略规划、协调和安排资源以及采用销售额增长率、销售利润增长率、资本回报率等指标对各事业部进行考核。新的组织结构进一步释放、激发了集团活力，促进了此后十年集团业务和效益持续增长。2001年，金峰集团在经济发展较快的发展中国家Y国建立了第一个生产基地，利用该国较便宜的土地、水、电、劳动力等资源，生产已在国内市场显示竞争优势、技术成熟的家用空调、洗衣机、电冰箱等，大部分产品就地销售，其余产品销往邻国。2003年，金峰集团收购非洲K国温美公司，根据该国气候炎热、水源及电力不足的情况，集团技术人员与温美公司的技术人员合作，对.金峰集团原有产品进行改进，开发出深受该国消费者欢迎的高效节能的空调、电冰箱等产品。此后两年，金峰集团在多个国家因地制宜开发、生产适合当地居民需求的产品。2005-2009年，金峰集团为了直面欧美发达国家家电制造商的竞争，获取更大的市场份额，采用了新的经营策略：在欧美发达国家建立研发机构，以便于学习、吸收先进技术；在亚非一些生产要索便宜的发展中国家生产标准化的产品，以降低生产成本；由金峰集团多年打造、训练有素的营销团队把产品推广、销售到全球市场。四年里，金峰集团在这些国家的销售额增长了两倍以上，市场份额增加了15%。2010年起，金峰集团在五大洲40多个国家建立了60多个子公司，雇用1万多名员工，子公司之间、子公司与母公司之间可以互相提供产品和技术，各个子公司负责制定在经营区域内的发展战略，经集团总部审批后实施，保证它们在全球范围内合理、协调运作。资料三：2013年3月，金峰集团启动向数字化智慧家居领域进军的战略，开始从传统家电制造商向数字化智慧家居创造商转变。2014年5月，金峰集团与J国达川公司合资成立家用机器人制造公司，同年8月以20亿美元收购了在伺服系统和自动化管理解决方案等方面全球领先的S国尼可公司，不仅完善了机器人产业的布局，同时为将机器人用于智能家电制造领域，助推数字化智慧家居战略落地起到重要作用。金峰集团于2013年7月投资近50亿元人民币搭建全球数字化智慧家居研究院，随后以该院为平台，先后与国内外多家著名数字化智能设备企业和互联网企业建立跨界合作关系，推动金峰集团数字化智慧家居平台从云到端的建设。此后5年中，集团将总收入的4%左右投入智慧家居的数字化研发、基础设施建设和相关人才培养，累计投入超过500亿元人民币。此外，为适应数字化管理的需要，金峰集团对组织结构做了大刀阔斧的改革，将原来的集团总部一二级集团一事业部一产品公司四个管理层级改造为集团总部一大事业部一产品线三个层级，其中，各大事业部以产品线为中心，独立经营，独立核算。新的组织结构显著提高了集团内部信息沟通的速度、对市场变动的响应能力、管理的灵活性和整体效率。 2016年3月，金峰集团以数字化为基础的智能家电制造和以产业互联网为依托的供应链基本建成，主要表现为：第一，在人才队伍建设方面，技术和管理岗位的数字化人才数量占70%以上，操作岗位的数字化人才数量占50%以上。第二，在业务管理方面，以软件、数据驱动的管理活动完整覆盖订单、计划、采购、研发、柔性制造、品质跟踪、仓储物流、客服等各个环节。订单准时交付率达到98%以上；电子商务采购金额占总采购金额的比例达85%以上；数字化仓储物流设备占比达90%以上。第三，实现了数字化生产作业计划的编制、生产过程的控制以及所有生产设备的互联互通。通过对生产过程中的各种数据进行收集、分析与处理，优化生产方案，进行柔性生产，满足客户群体乃至个体多样化的需求。第四，通过数字化技术，用“T+3”"模式代替传统的分层分销模式，凭借数字化媒介，实现以销定产，从而消除渠道的库存积压。第五，采用ERP系统打通生产与管理全流程数据，为经营决策提供了数据支持，有效加快了资金周转率；通过交易核算自动化实现集团及各事业部核算及时可视，大大缩短了月度及年度财务报告的完成周期。第六，依托原有机器人业务，深化、拓展芯片、传感器等相关新兴技术领域，赋予产品、机器及系统感知、识别、理解和决策的能力，实现集团旗下40多个品类家电的互通互联。第七，围绕“人与家庭”构建物联网全价值链，涵盖用户数据保护、绿色家居建设、智能语言语音服务等方面，针对不同用户的特殊需求，提供完整的智能低碳家居生活解决方案。要求：（1）简要分析金峰从创立到1984年所采用的竞争战略的类型及其实施条件。（2）简要分析金峰从1985年到2000年所采用的总体战略的类型及采用该战略的原因和优点。（3）简要分析2000年金峰集团通过改革组织结构所形成的新的组织结构的类型及其优点。（4）依据资料二，简要分析金峰集团所采用的国际化经营战略的类型。（5）依据资料三，简要分析金峰集团数字化战略转型的主要方面。（6）依据资料三，简要分析数字化技术对金峰集团产品和服务的影响。

1053. KT智能股份有限公司（以下简称KT公司）是一家早期以OEM和ODM模式为主的服装制造企业。2003年起，KT公司开启了服装大规模个性化定制的探索与企业转型升级之路。经过十余年的发展，KT公司打造出了以工业化的效率和成本，开展大规模定制个性化产品的智能制造系统，创建了数据驱动的智能工厂以及数据驱动的生产模式和“端到端”供应链生态体系，KT公司由传统服装制造企业进化为平台生态的综合产业集团。 KT公司将信息技术、网络技术、3D打印等科技手段应用到企业生产经营全过程。通过客户端数据驱动全价值链的运营体系，将消费者、供应商、商业伙伴置于一个平台上，实现全球实时响应和高效协同，真正将信息化深度融入到工业化整个流程，打造了“完全以需求数据驱动的智能制造体系”。 KT公司的转型升级之路主要为以下几方面：一是将客户服装需求变成产品数据模型，使国内外服装订单变成数据进入互联网，并通过智能排程和执行，实现流水线上不同面料、规格、元素的灵活搭配。二是提供服装行业数据驱动的智能工厂解决方案，对企业管理与生产控制进行全流程改造。以消费者需求数据带动技术流、资金流、人才流、物流，驱动供应商、生产商、服务商协同，将正确的数据在正确的时间，发给正确的人和机器执行。三是推出全球个性化服装定制互联网平台——“KT-C2M平台”，实现订单提交、设计打样、生产制造、物料供应、物流交付一体化。只需7个工作日即可满足全球订单的个性化定制。 KT公司推行“去部门、去科层、去审批”，建立极致扁平化的组织和“端对端”流程，使每一名员工都对应“满足用户需求”展开工作，颠覆了传统企业组织结构。通过“全员对应目标，目标对应全员”的组织方式，变主观监管为客观监管，变人的监管为数据监管，解放了生产力，重塑了生产关系，优化了资源组织方式和效率。目前，KT公司行政人员减少了50%，生产效率提高了25%，返修率降低了80%。 KT公司开发的“KT-C2M平台”集成了客户订单提交、产品设计、协同制造、采购供应、营销物流、售后服务等多项功能。平台构建了基于产品与流程全面数字化的需求交互中心、大数据支撑中心、产品创新中心、智能制造中心、物流配送中心、流程管控中心，把客户、供应商、工厂、物流等连接在一起，让全球客户通过PC、手机App等终端或实体店，在平台上提出产品需求，实现定制化产品创新。最终，由平台将零散的消费需求进行分类整合，以整体、规律，可操作的形式提供给供应商、生产工厂、物流企业，实现直销与配送。与传统的企业发展方式相比，KT公司的“互联网+工业”智能制造生态体系，不再依靠中间商、代理商和渠道商主导销售，形成了消费者与工厂直联的C2M供需生态，实现了企业由“做大”到“做优”发展模式的转变。要求：（1）简要分析KT公司涉及的战略创新的类型；（2）简要分析KT公司数字化战略转型的主要方面。

1054. 滴滴出行创立于2012年6月，经过多年的发展，已经超过优步成为全球最大的一站式移动出行平台，涵盖出租车、专车、快车、顺风车、代驾及大巴等多项业务，打通出行O2O闭环。目前在出行市场，滴滴一家独大的局面已经形成，但司机端和用户端的抱怨也持续存在。过去一段时间，不论是首汽约车、易到，甚至是共享单车企业摩拜单车都对滴滴出行的业务虎视眈眈。滴滴出行总裁柳青表示，滴滴目前正在联手汽车制造商共同开发专门用于分享的汽车，并且将近期在国外市场提供出行服务，让滴滴出行成为在全球范围内提供服务的企业。 2008年，美国的Groupon公司创立了团购这一概念，并且运营了全球第一个团购网站。2010年，这一模式开始被引入中国，美团、大众点评、糯米等网站如雨后春笋般出现。2010年3月4日，中国第一家团购网站“美团网”上线。美团网一上线就获得了大众的强烈关注，美团的创始人王兴表示：美团做到第一不是我们的目标，我们的使命是“We help people eat better，live better”，中文意思是让大家吃得更好，活得更好。在这个使命之下，我们认为凡是最终要发生的，我们就会选取合适的角度进入。为了实现企业多元化的发展，美团和滴滴出行于近期分别推出了美团打车和滴滴外卖两项业务，开始向对方的优势产业发起冲击。 2017年年初，美团宣布开拓美团打车市场，并布局北京、上海、成都等7座城市。伴随着2018年美团融资40亿美元，美团CEO王兴通过内部信宣布了公司最新的组织升级，其到店、到家、旅行、出行四大LBS场景中的出行事业部由副总裁王慧文负责，正式将出行业务上升至公司的支柱业务层面。在进入打车行业之前，美团CEO王兴对滴滴打车做了详尽地分析，从而能使美团更好地上线打车业务。当时美团的核心业务之一——外卖配送尚未实现盈利，而外卖领域的竞争对手饿了么也被阿里收购。与此同时，美团又开拓了打车业务，此后将独自承受来自阿里和滴滴的同时进攻，明显感受到压力。美团内部认为，美团打车能被成功地整合到美团的生态体系中，并且能更好地将美团的其他业务串联起来，这比滴滴更有优势。在美团正式成立出行事业部不久，滴滴内部随即对美团的一系列动作做出反击——试水外卖业务。2017年12月31日，滴滴融资40亿美元，融资后的第一个大动作就是进入外卖领域，滴滴外卖于2018年4月1日在江苏省无锡市正式上线。进入外卖行业之前，滴滴也对美团外卖做了评估，将其作为假想敌人。在加入外卖业务之后，滴滴出行业务的最后一块拼图也即将完成。国外类似于滴滴出行的公司，譬如优步和Grab都尝试过送餐服务，也确实提高了送餐的效率，这相比美团这样的专门外卖的公司也减少了送餐员的成本。未来，这两大互联网公司必将在彼此的核心业务板块展开一场厮杀。要求：（1）依据竞争对手分析，简要分析滴滴和美团相互进入彼此业务板块的影响；（2）简要分析滴滴和美团所设置的行为性障碍；（3）依据“企业利益与社会效益”的相互关系，简要分析滴滴和美团所承担的社会责任。

1055. KD公司成立于1995年，并于2003年在深交所上市，是S市民营领军标杆企业、G省流通龙头企业、国家重点培育的20强商业企业。大型连锁超市是KD公司的主营业态。自创立以来公司各分店始终坚持“全心全意为顾客服务”的理念，为顾客提供“安全、新鲜、干净、丰富”的商品以及一站式的购物享受，成为社区居民最值得信赖的消费场所。截至2005年9月底，KD公司已先后在全国各地开设连锁店70多家，足迹遍布全国15个省份。商业零售企业的特点是高强度竞争、劳动密集型、成本高、利润薄，最需要的就是“管理出利润”。然而KD公司管理粗放，发展战略实施不到位，盲目扩张的背后并没有形成竞争优势。且由于缺乏成熟的后续管理作为保障，从而使得这种粗放扩张模式变为“自掘坟墓”，甚至一度危及公司的生存和持续发展。可是部分财经媒体对KD公司的盲目过度扩张视而不见，盛赞KD公司的扩张为“S速度”。媒体的大肆吹捧使得许多投资者并未察觉到KD公司存在的巨大经营风险。经过不断的扩张之后，KD公司存在的问题开始显山露水。公司董事长李某一人持有KD公司52%的股份，成为公司的控股股东，其在任职后任人唯亲，导致职业经理人团队的元老们纷纷离去，造成公司人才的流失。同时，公司内部腐败现象严重。该公司监事会已经无法对董事会和管理层形成有效制约。 2020年6月，证监会决定对KD公司及其相关人员进行立案调查。根据证监会披露的调查情况，2016—2019年，KD公司存在以下严重问题：（1）2016年，公司管理层通过虚构销售业务、虚构销售额等方式虚增利润20余亿元；通过伪造银行单据等方式虚增银行存款80余亿元；未按规定披露与关联方资金往来300余亿元。而公司2016年年报经过注册会计师审计后，注册会计师出具了标准无保留审计意见的审计报告。（2）2017年9月，公司财务总监刘某以公司名义向H房地产开发公司预购房屋4套，每套价格155万元，尚未办理房产证。2017年12月初，H公司开发的房屋正式出售时，每套房屋价格上涨至179万元，而刘某却以KD公司名义将预购的4套房屋转售给A公司，A公司按刘某要求将其中的620万元款项汇入KD公司财务部，剩余差价96万元转入刘某个人的银行卡中。（3）2018年2月，公司从甲公司购进家电产品，双方签订了长期供货合同，价格比市场价高20%。同年，公司从乙公司以租赁的方式租入一栋大楼作为办公使用，租赁费用每年1500万元，而正常市场租赁价格为900万元。经查，甲公司和乙公司均为KD公司控股股东李某全资控制的子公司。（4）2019年2月，KD公司发布公告，拟购买K公司90%股权。由于K公司拥有光刻胶概念，KD公司发布公告后7个交易日内，股价大涨60%。发布公告前几天，KD公司控股股东李某买入KD公司股票150万股，并在公告发布后卖出，获利900万元。经查，李某买卖股票的时间属于证监会认定的敏感期。（5）2019年6月，公司收购了其控股股东李某持有的M公司的全部股权，收购价格为18亿元，而M公司账面净资产为9800万元，盈利能力较差，业内专家质疑是超溢价收购。证监会根据以上调查结果，依法对KD公司及其相关人员进行了行政处罚。要求：（1）简要分析KD公司的公司宗旨及经营哲学；（2）简要分析KD公司的内部治理结构在本案例中的主要表现；（3）简要分析KD公司存在的公司治理问题类型及其主要表现；（4）简要分析公司外部监督机制在本案例中的主要表现。

1056. 宇通客车是我国一家大型客车制造企业，致力于推动我国大型客车走向世界。宇通客车的总部位于郑州，通过不断优化服务网络，目前其产品已远销世界各地，覆盖世界五大洲，受到国外业界的广泛好评。近年来，我国正在经历新一轮的产业升级和产业结构调整。宇通客车作为典型的制造业企业，经历了工业产品走出去的辉煌，也面临着产业升级的压力。科技发展同样促进了企业升级。计算机算力的提高以及大数据、云计算等新兴技术的普及，正在改变着传统制造业企业的经营方式。借助计算机技术，一批高效的供应链管理方法逐渐成熟，宇通客车通过建立柔性生产线，使用库存管理预测系统等管理系统，配合现代优化方法，有效减少了库存量，提高了供应链的效率，降低了企业的经营成本。客车行业属于弱周期行业，行业总量取决于居民的出行总量和出行结构，在一定程度上也受国家及地方政策的影响，这使得宇通客车的利润并不稳定，收益降低进而会影响到企业的研发能力。我国客车销售总量在2015年达到57.15万辆的峰值后开始小幅萎缩。目前行业内的主要竞争压力来自于几家新兴的新能源车企。新能源车企借助绿色发展的春风，积极运用先进的供应链管理技术，降低企业成本，成为了宇通客车有力的竞争对手。同时我国人民生活水平的提高使得私家车产业发展迅速，越来越多的人倾向于选择私家车出行，对大型客车销量产生了不利影响。宇通客车作为国内大型客车龙头企业，面对低迷的市场，积极进行组织变革，采用多种战略举措，不断提高产品竞争力和企业活力。（1）明确公司的使命与目标。宇通客车在创立之初就确定了“缔造宇通品牌，拓展国内、国际市场，成为具有全球影响力的，以客车为主业、适度多元化的产业集团”的公司宗旨，并积极进行员工思想培训，加强员工的认同感。多年来，一代代宇通人为了“为客户提供节能、环保、安全的好车，推动中国客车走向世界”的企业目标不懈奋斗。（2）建立科学的员工培训系统。员工是一个企业的血液，是企业活力的源泉，因此，如何做好员工教育对企业发展尤为重要。宇通客车围绕“融、爱、理、留”4个字对员工展开科学系统培训，鼓励员工参加公益活动，助力国家精准扶贫，有效提高了员工对企业的认同感。通过创新激励机制，有效激发员工的创造力，促使员工为企业创造价值的同时实现自我价值。（3）进一步改革公司治理体系，加大信息披露力度，坚持公开透明的信息披露原则，坚决打击贪污腐败行为，维护公司内部良好生态。加强风险控制，避免滥用资金现象的发生，有效保护中小股东的利益，建立良好的投资声誉。要求：（1）运用SWOT模型，简要分析宇通客车所面临的环境状况；（2）简要分析宇通客车的举措体现了ESG评价指标体系的哪些维度。

1057. 近年来，国家大力支持体育产业的发展以及全民健身热度的不断升温为中国体育产业提供了广阔的市场容量，体育用品业作为体育产业发展的基础分支也因此实现快速发展。中国已成为世界上最大的体育用品基地，体育用品行业也逐步进入稳定增长的成熟期。在众多体育品牌中，有主打高端的阿迪达斯、耐克和李宁等，也有主打中低端的迪卡依和361°等。其中，主打高端的品牌通常有着非常高的研究开发能力；中低端品牌则普遍研发能力低，一度还被市场认为是“山寨”品，但迪卡依是一个例外。迪卡依有自己的工厂和品牌，在市郊建造超市式的购物广场，极大地降低了成本，因此迪卡依在保持较低售价的同时保持着较高的研发能力。目前我国的体育运动品牌还存在着以下问题：首先，我国的体育用品科技含量较低，存在着“重生产、轻研发”的现象；其次，我国的体育品牌缺少长久乘持的体育文化，用户的黏性较低；最后，我国的体育市场发展水平较低，行业竞争不规范。安踏（中国）有限公司是一家中外合资并且是国内最大的集生产制造与营销导向于一体的综合性体育用品企业。2009年8月，安踏以6亿港元收购了百丽国际旗下运动品牌Fila在中国的专营权和商标使用权，负责在中国内地、香港和澳门推广及分销Fila中国商标的产品。此后的近10年间，安踏开启了频繁并购的国际化发展之路。安踏年产500多万双运动鞋，由于产能过大，安踏急需开发一些市场来消耗自身闲置的产能。从2017年的财务报表来看，安踏集团超过95%的营业收入来自中国，仅在东南亚、东欧及中东市场有少量分销业务，频繁并购使得安踏能在欧洲和北美市场上获得一定的成功。最重要的是，安踏所收购的企业都是国际上拥有较高技术储备的企业，使得安踏能获得大量的技术及管理经验。2018年，安踏完成了对Amer Sport集团的总值达到46亿欧元的收购。Amer Sport集团是全球知名的运动品牌集团，旗下有始祖鸟、Wilson等众多一线品牌。通过并购，安踏集团逐步将目光从大众市场转向中高端市场：安踏定位大众市场；Fila定位中高端时尚运动市场，瞄准中高端客户；始祖鸟是高端的户外运动品牌；Wilson则关注网球市场。通过一系列战略举措，安踏成长为了国内市场排名第一的国产品牌。要求：（1）根据“研究开发能力”和“产品价格”两个战略特征，各分为“高”“低”两个档次，以组合的形式对阿迪达斯、耐克、李宁、迪卡侬和361°进行战略群组划分；（2）简要分析安踏集团采取国际化经营的动因；（3）运用市场营销战略中“产品组合策略类型”，简要分析安踏集团国际化发展所采取的产品组合策略。

1058. 拼多多公司是专注于C2M拼团购物的第三方社交电商平台，成立于2015年9月。在该平台上，用户通过发起和朋友、家人、邻居等的拼团，可以以更低的价格，拼团购买优质商品。拼多多公司能够在激烈的电商竞争中获得如此迅猛的增长，归功于其所采用的独特战略举措：（1）运用低价策略，深入开发低端市场需求。拼多多公司除了照顾到其他电商已经顾及的人群外，还照顾到其他电商尚未顾及的三四线城市和农村市场中对价格敏感而不太关注品牌的人群，以低价吸引用户。据有关数据统计，拼多多公司约14%的用户在此前没有在互联网上做过任何交易，是其他电商没有渗透的顾客群。从市场规模来看，国内低端城市人口和农村人口的需求空间巨大，同时作为“世界工厂”的供给端也有无限潜力。拼多多公司运用拼单低价策略开发出大量新的顾客群体与尚未被满足的市场需求，也因此形成规模经济优势和市场竞争优势。（2）采用新颖的电商模式，将社交平台和电商服务有机结合。拼多多公司“社交+电商”模式的关键点在于借助微信强化社交关系，以此刺激社交圈内的消费需求，将个人随机的消费欲望转变成群体性的有计划的消费行为，发掘了“人多力量大”的优势，增强与商家讨价还价的能力。而对商家而言，这种运营模式减少了营销的费用，做到了“零推广、零广告”。（3）压缩流通渠道、压缩毛利争抢用户。电商的优势在于突破门店的地理限制，让商家与用户可以跨越空间直接实现商品交易，压缩了中间渠道商的数量，降低了商品价格。拼多多公司与其他电商一样，通过压缩流通渠道来降低商品价格。但与其他电商不同的是，拼多多公司还通过压缩毛利手段争抢用户。首先是压缩平台自身毛利。拼多多公司不收取任何佣金和扣点，仅收取0.6%的手续费，且该手续费是第三方支付平台收取的支付服务费。在拼多多平台的店铺缴纳的保证金比其他电商平台要少很多（退店后退还保证金）。这也是众多商家和低端供应链选择拼多多公司及其商品价格低廉的重要原因。其次是压缩商家毛利。在这种拼单模式下，消费者联合起来增强了讨价还价筹码，规模经济的诱惑使商家以微利经营，主动压缩毛利以获得更多订单。（4）打造“拼工厂”。“拼工厂”是由拼多多公司牵头，为其线上的爆款产品提供全套代工服务的工厂。拼多多电商平台低价爆款策略中，每个品牌只销售少量的爆款产品，拼多多公司的商家又多为中小型品牌企业，很难自建全套设备。因此，拼多多公司通过建设和发展“拼工厂”，实现一站式生产，既能保证产能，也能更好地对产品进行质量管理。这种模式有利于专注特定款式，将原料和机器的使用效率达到最高。“拼工厂”为拼多多平台的中小供应商提供了广阔的市场空间，解决了以往订单少、产量不稳定、生产效率低的问题，在与大品牌企业竞争中获得一席之地，也为拼多多公司低价策略提供了源头支持。然而，伴随着拼多多公司的飞速成长，其面临的风险也在日积月累地增加。（1）用户投诉率居高不下，对商家产品质量问题处罚无方。高投诉量一直是拼多多公司最严重的问题，投诉项以产品质量为主。2016年，拼多多公司的商品投诉率高达13.12%，位居业内第一。2017年，拼多多公司的投诉解决率仅为51%，极大影响了用户的消费体验。此外，拼多多早期为吸引商家入驻，承诺“零保证金”和“零门槛”，成为导致产品质量差、假冒伪劣多的一个因素。（2）竟争对手的反击与进攻，独占用户的流失显著。拼多多公司的飞速成长给电商领域的领先者带来了巨大威胁。近年来，其他电商相继推出针对拼多多公司的“反击”举措。例如，京东公司也上线了低价拼团平台——京东拼购，用1%的超低价佣金吸引商家入驻。数据显示，截至2018年9月，拼多多公司与京东公司的重合用户数为6351万，同比增长445%。拼多多公司独占用户的比例在快速下降。要求：（1）简要分析拼多多公司所处产业的生命周期阶段，并结合其当时做法简要分析该阶段的成功关键因素；（2）简要分析拼多多公司所采用的基本竞争战略类型，并从市场情况和资源能力两个方面分析该战略的实施条件及风险；（3）依据蓝海战略重建市场边界的基本法则（开创蓝海战略的路径），简要分析拼多多公司在竞争激烈的电商领域开创新的生存发展空间的路径。

1059. 安德公司的产品为电子类产品，其产品具有技术水平发展快、更新速度快的特点。但由于公司对新技术方向论证不充分、对客户需求把握不准确、对新产品方案技术构思不全面、对新产品上市时机把握不当等情况，对公司竞争力产生了较大影响，从而对公司的市场占有率、经营业绩，甚至持续发展带来了不利影响。安德公司拥有多项专利及核心技术，是公司核心竞争力的重要组成部分。但由于后续核心技术人才较多的流失，影响了公司管理架构稳定性、产品研发进度以及销售目标的实现，进而影响了公司整体发展。此外，公司不能及时引进各类急需人才，继续扩大人才优势，严重影响了公司业务的持续增长。由于技术进步、生产成本降低、市场竞争、政策把握不准等因素，安德公司主要产品硬盘录像机、视音频编解码卡、视频服务器的销售单价均有一定程度的下降。尽管安德公司的主要产品均占据国内第一的市场份额，但是激烈的市场竞争需要公司紧跟技术潮流并不断创新、加快新产品开发速度，否则对核心产品过分依赖，很可能被其他竞争对手超越。安德公司产品虽具备良好的声誉和品牌效应，但由于产业集中度较低，知识产权保护力度不到位，市场竞争存在不规范现象，公司产品经常被仿制假冒。一旦公司产品被大规模侵权仿制，而又得不到及时遏止，将会严重损害公司的市场形象，进而影响公司的健康发展。近期，安德公司募集资金拟投资建设洛杉矶和比利时物流与技术服务中心，两个项目合计投资1927万美元。在决定本次海外投资项目之前，公司已经聘请专业机构进行了详尽的可行性研究。但由于当地政治等环境发生了不利变化，影响了公司海外业务的拓展和海外投资项目的效益。在公司目前的生产模式中，产品的PCBA贴装工序是通过外协加工方式完成的。安德公司非常重视委托外协加工的技术指导及品质管理工作，但如果外协厂商不能履行《委托加工协议》等约定的相关义务，或者安德公司对外协厂商选择不善、质量控制出现漏洞，则可能影响公司的生产效率和产品质量，引发客户投诉。另外，主要外协厂商的生产能力如果无法满足公司的发展需要，也会对公司的发展带来一定的影响。安德公司的控股股东持有公司68.45%的股份。但由于控股股东利用其特殊地位，通过行使表决权或其他方式对公司的经营决策、利润分配、对外投资等进行控制，对公司及公司其他股东的利益产生了不利影响。尽管公司在董事会设置了4名独立董事，董事会中独立董事比例达到4/9，但独立董事尚不能充分发挥外部董事对控股股东等的监督，无法有效地维护发行人及其他股东的权益。近年来，安德公司的人员、场地、收入规模均发生了较大的变化，但公司未能在较短的时间内构建更加科学和富有效率的管理体系，无法适应业务和资产规模的快速扩张，从而未能有效利用新的资源为公司创造更多的财富。安德公司2018年年末至2020年年末的应收款项（应收账款和应收票据合计）余额分别为18869.96万元、27056.62万元和37539.67万元，占公司流动资产的比例分别为41.75%、40.84%和47.12%，占当期营业收入的比例分别为25.27%、21.84%和48.76%。随着公司营业收入的快速增长，应收款项也在持续增加。但由于部分客户违约及公司内部控制未有效执行，发生了部分应收账款无法按时回收的情形，对公司的现金流和财务状况产生了不利影响。安德公司2018年年末至2020年年末，存货的账面价值占流动资产比重平均高达42%。较大金额的存货库存不仅对公司流动资金产生了一定的压力，并影响到公司业绩的持续增长，而且还存在存货积压和减值的压力。安德公司所处的电子行业对固定资产投入要求较高。随着经营规模的快速提升，公司固定资产与在建工程规模不断扩大。2018年年末至2020年年末，公司固定资产与在建工程账面价值合计为53253.33万元、60264.58万元和60251.66万元，占各年末资产总额的比例分别为37.64%、37.77%和36.82%。公司固定资产主要包括生产设备、房屋建筑物等。如果未来产业发展、市场需求不及预期或者技术变更等原因导致产能利用不足、生产设备闲置或被淘汰，则公司将可能面临固定资产或在建工程减值的风险。要求：（1）简要分析安德公司面临战略风险和市场风险的主要表现；（2）简要分析安德公司面临运营风险的主要表现（如能细分，请进一步细分）；（3）依据我国《企业内部控制基本规范》的要求，简要分析安德公司的内部环境要素存在的内部控制缺陷。

1060. 海信集团在卡塔尔于2022年11—12月举办的第22届世界杯上打出“中国第一，世界第二”的广告标语，引起了大量的关注，成为网民搜索的热点并上了“热搜”。海信集团创始于1969年，50多年来，海信集团始终坚持技术立企、稳健经营的发展战略，从一个三十几人的小厂发展成为一家综合性高科技企业。 2021年是中国电视市场的严冬，全年品牌电视出货量为3898万台，同比下降12.2%。电视市场承压最直接的原因来自上游的电视面板价格上涨。从2020年5月起，电视面板经历了14个月罕见的单边上涨，周期最长、涨幅最大、全尺寸均涨是此期间的显著特征，部分主力尺寸面板价格上涨超过150%～200%，但整机终端价格仅涨30%～50%。面板价格全年在高位运行，电视市场几乎没有赚钱效应。为了保持产品的毛利率，部分企业不得不在其他部件上压缩成本，导致质量问题频出，进一步降低了消费者对电视产品的好感度。消费习惯的变化造成了终端需求萎缩和开机率下降。当前的中国客厅，在弱化了展示和待客的功能之后，电视机已不再是家庭刚需，即使需要电视，消费者也普遍青睐性价比高的产品。年轻人将大部分业余时间花在手机上，一些年轻家庭甚至没有电视，即使多数家庭有电视，但观看时间也在减少，换机周期也在拉长。购买需求的主要拉动力正在稳步下降，需求减弱导致了企业产能严重过剩，产品价格进一步降低，进入了恶性循环。面对日益严峻的市场环境和无法预测的各种突发事件，海信明确了其关键性活动应聚焦在技术创新上，即只有不断形成差异化产品，才不至于陷入价格战的泥沼之中，方可在激烈的竞争中生存下来。2021年年末，海信发布了国内首颗全自研8KAI画质芯片，代表了国内单颗画质芯片的最高处理能力。该芯片首次实现了从4K到8K的跨越式发展，实现高精度的图像处理，支持3300+万像素的精确重构，能够展现画面中丰富的隐藏细节，使画面的细节和色彩更接近真实，带给消费者更好的观影体验。海信在优化其支持活动的同时，还积极改进其基本活动，如售后服务体系。海信在全国大部分城市都有线下门店，可以方便对消费者进行售后服务。而在没有门店的城市，可以享受远程售后服务。海信认为消费者消费的不仅仅是产品，也是服务，良好的售后服务可以提高产品的附加值，企业不仅需要强有力的支持活动，还需要有效的基本活动。为了提高顾客黏性，海信还构建了线上社区，通过会员制吸引私域流量。海信与其供应链上下游合作伙伴联合起来，在各个电商平台以及其社区平台进行直播销售。海信在其线上社区还设置了意见反馈和创意提交渠道，这样可以把一部分的产品外观改进设计任务交给顾客，海信就可以更加专注于提高其核心竞争力，进一步降低产品成本。要求：（1）简要分析2021年中国电视企业实施收缩战略的原因和方式；（2）简要分析海信所在行业所处的产品生命周期阶段；（3）依据企业资源能力的价值链分析理论，简要分析海信是如何构筑其竞争优势的。