公司战略与风险管理_注册会计师

专业：初级会计中级会计注册会计师

公司战略与风险管理

1301. A公司定位为综合电力能源服务商，以连接世界能源未来，建设智慧能源世界为目标，主要开展电力能源贸易、电力配网经营、光伏发电、供电运营维护、充电运营维护、新能源相关产业的开发等综合能源服务业务，与国内外的多家单位都有着战略合作，致力于打造覆盖电力能源行业全产业链的产业生态一体化服务商。当前的组织机构是设立一级职能部门，涉及人力资源部、财务部、品牌部、市场营销部等，相关业务实现专业化分工并进一步实现规模经济，提高管理效率，以此开展具体工作。 2019年初，国家相关部委明确提出，未来国家政策将更多地对充电桩产业等与新能源汽车运行相关基础设施产业的建设开发予以重点支持。随着电力产业相关技术的发展、新能源汽车和充电桩等新型电力交易产业类型的兴起，A公司拥有了发展转型，开拓新业务的机会。售电业务与充电桩业务存在着上下游关系，通过对充电桩业务的发展，将充电桩业务与A公司现有的售电业务与充电桩业务发展实现有机融合。面对新机遇，A公司董事会研究讨论，决定利用所拥有的资源和技术优势为公司发展充电桩业务可以提供保障，并通过开展充电桩业务开辟公司新的业务增长点。并且A公司还将在与合作客户签订光伏发电合作的同时，选择与客户协商沟通，在发展光伏业务的同时开展合作充电桩业务，利用客户厂区电力能源充沛的有利条件，在厂区建设充电桩设备为员工提供充电服务，以此为基础为用户提供高效智能的能源供应和相关增值服务。不仅如此，A公司积极践行ESG理念，并将其融入经营管理全流程。A公司推动更多资金投向清洁能源、固废处理等绿色项目，全力支持国家“双碳”目标实现。2022年，A公司在乡村振兴、济困赈灾等方面累计捐赠达3000万元，荣获“2022年度公益企业”奖。A公司既有战略护航，又有董事会切实履行职责，连续多年披露社会责任报告。要求：（1）简要分析A公司的企业组织结构。（2）简要分析A公司的发展战略类型。（3）简要分析A公司践行ESG理念涉及的维度。

1302. 甲公司是一家制药企业集团，主要从事抗生素原料药及制剂的生产和销售，属于医药行业中的化学药品制造业。随着公司规模的不断扩大，为了更好得维持企业的经营和行业的长久发展，推动企业的快速稳定发展，规范化治理成为发展的重中之重。因此，公司进行了整改，整改过程主要包括如下三个阶段：第一阶段，公司处于创立不久的初步发展阶段，外部环境竞争不激烈，着重发展单一产品，将营销管理作为各项工作的重中之重，加强对公司营销管理部门的投入和建设，积极探索和大胆创新营销方法和理念，进一步巩固和提升抗生素原料药及制剂的现有市场优势。第二阶段，随着公司发展，积极探索和推进与国际大型医药销售公司的合作，开拓国际医药商业渠道，进一步向海外推广公司的品牌产品抗生素原料药及制剂，利用国际合作的桥梁和纽带作用，在扩大公司品牌产品出口的同时，提高公司在国际抗生素市场的知名度。第三阶段，公司进入成熟期，通过并购重组行业内优质医药企业，以抗生素为主的化学药平台，打造生物药、中药、大健康产业等其他产业板块，完善公司产业链，实现公司逐渐向综合性医药公司转型。公司发展计划中的第一和第二阶段已顺利提前完成，未来几年将围绕第三阶段的战略目标发展。要求：（1）简要分析甲公司整改过程的三个阶段所属发展战略的主要实现途径。（2）指出在甲公司三个不同发展阶段中可能采用的组织结构类型，并简要说明理由。

1303. 资料一绿盛公司是一家民营科技型小企业，由李铭和赵嘉于2007年成立。由于李铭和赵嘉多年在电力行业工作，对农作物秸秆等生物质能源转化和利用领域比较熟悉，准备进入这一领域。经过调研和分析，两位年轻人认识到，如果要进入农作物秸秆等生物质能源转化和利用领域，就必须开发适应国情的新技术和新设备。李铭和赵嘉决定进入这一领域。原因如下：（1）这是一个朝阳产业，进入这个领域的企业不多，规模很小，竞争不太激烈。（2）两人都在传统能源行业工作过，对这一领域相对比较熟悉。（3）这是创业者想成就一番事业的舞台，要去大潮中经受磨炼。绿盛公司创业方向确定之后，首先是制定研究开发计划。（1）明确研究开发方向。确定了就地固化加工生物质，研究小型、可移动、粉碎、成型一体机的技术思路。（2）为研发业务寻求财力支持。研究开发新产品，投入大，周期长，眼前挣不到钱。所以公司还必须有一个挣钱的业务，以支持新能源业务的开发。（3）获得政府支持。作为创业的中小企业应该寻求政府政策与资金的支持。绿盛公司在研发过程中获得过至少3项政府项目基金的支持。（4）落实示范基地。企业创业应该有根据地。根据专家建议，绿盛公司将示范基地建在首都的一个生态涵养区。资料二绿盛公司研发团队设定研究目标，并分阶段付诸实施。绿盛公司对于在研发中具有创新思想、做出重要贡献的员工给予重奖，鼓励员工积极参与开发项目并为项目做出贡献。研发团队坚持在试验现场进行科研攻关，并且坚持“先员工、先外部、先发展”的理念和价值观，终于成功研制出创新性的生物质粉碎成型一体机，获得发明专利授权，并被认定为国内自主创新产品，绿盛公司也被认定为国家级高新技术企业。绿盛公司面临着商业模式的选择：是成为小型秸秆固化压缩成型设备供应商，还是成为秸秆固化压缩颗粒的再生新能源供应商。公司处于两难境地。如果成为秸秆固化压缩成型设备供应商，因为是自主开发的新技术，还需要不断改进产品，新产品研发成功后很难保证产品上市后一定有销路。作为一个小企业，一旦产品被仿制，公司没有资金和精力去打官司，而且大量企业的涌入会加剧设备供应市场的竞争，影响公司的投资回收期。如果成为秸秆固化压缩颗粒的再生新能源供应商，公司又可能面临农民提高秸秆价格的可能性。国内一些秸秆发电厂都有这样的经历，在秸秆没有人要时，农民把它当成废物扔掉；而当发电厂要收购秸秆，农民就开始讨价还价；当发电厂急需时，秸秆就涨价，甚至被囤积不卖。如果遇到这种情况，绿盛公司很难继续生存和发展。另外，绿盛公司也担心如果遭遇客户拖欠货款或拒绝付款，作为一家缺乏资金的新公司，将无法运营下去。秸秆固化压缩颗粒的再生新能源本质上是一种燃料，如果产品的价格过高，消费者就会去购买煤炭产品、电力作为替代能源，降低对再生能源的需求。行业内秸秆固化压缩颗粒的再生新能源供应商已经存在众多的势均力敌的竞争对手，目前竞争较为激烈。如何解决这些问题，绿盛公司转变了思路，开始进行新的探索和尝试，最终找到了新的应对方案。资料三绿盛公司最终选择成为再生新能源供应商。为了解决企业与农户之间可能产生的矛盾，绿盛公司与当地村委会多次沟通，并免费教农户科学处理秸秆，租借打捆、压缩机给农户，使秸秆变废为宝，并与农户签订了小麦秸秆回收协议，让农户尝到了秸秆综合利用的甜头。使得当地秸秆综合利用串起了一条资源节约、低碳环保、农民增收、企业增效的“绿色产业链”。原料问题解决后，下一步是如何在市场中找到更多的购买商。绿盛公司打算尝试利用大数据技术来推广自身的产品和技术，并与一家擅长大数据开发利用的科技企业构建了战略联盟体。博文公司是一家提供数据处理和存储服务、数据内容服务和科技技术推广服务的大数据科技公司。博文公司利用大数据技术，对销售平台产生的数据进行实时分析，能够在最短的时间内对数据完成分析、整合，最大程度地保证数据的时效性，并将数据分享给绿盛公司，绿盛公司则依据大数据结果来开拓和维护销售渠道。另外，绿盛依托博文提供的大数据智能化管理系统，将来自上下游的大数据及时进行“提纯”和整合，对潜在目标客户进行精细化管理，从而实现对有用信息的高效利用。尝到数字化技术带来的甜头，绿盛公司决定进一步深化数字化技术的应用，实现全面向数字化战略转型。公司在进行数字化战略转型时，将重点放在了建立数字化企业架构、推动数字化组织变革和保护用户隐私、数字信息产权方面。但是，随着绿盛对数字化技术越来越依赖，让绿盛头疼的问题随之而来，核心数字技术一直来自博文公司的支持，绿盛公司本身并没有专业团队，且博文公司的技术承受能力有限，如果要继续长远走下去，绿盛公司不得不考虑是否继续维持与博文公司的战略联盟或者自发引进对口人才。要求：（1）根据资料一，依据产品生命周期相关理论，分析绿盛公司进入的农作物秸秆等生物质能源转化与利用领域在产业生命周期中所处的阶段。（2）根据资料一，依据发展战略的主要途径，分析绿盛公司选择的途径及动因。（3）根据资料二，分析绿盛公司战略创新的类型。（4）根据资料二，绿盛公司成为秸秆固化压缩颗粒的再生新能源供应商，依据产业五种竞争力，分析绿盛公司所面对的不同竞争力量。（5）根据资料三，分析绿盛公司与博文公司在数字化技术应用领域的主要特征。（6）根据资料三，分析绿盛公司在数字化战略转型中的任务和困难。

1304. 美团公司于2010年成立，业务模式最初为020团购。团购项目包括餐饮美食、酒店住宿、电影演出、旅游出行等。自2012年起，包括餐饮等服务业在内的传统零售业受内部房租、工人工资成本上涨影响，利润严重下滑，甚至亏损。但随着《国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》和《关于推进线上线下互动加快商贸流通创新发展转型升级的意见》等政府文件相继推出，有利于传统零售业向020发展的政策环境正式形成。美团公司通过市场调研发现，近年来随着生活节奏加快，“80后”和“90后”们往往嫌麻烦不愿意回家做饭，但是也不愿意每天花大把的时间到餐馆吃饭。不过随着互联网技术不断完善，外卖送餐逐渐成为越来越多人的餐饮消费习惯。外卖服务既满足了用餐需求，同时也有效缓解了工作压力。一种由餐饮商家、外卖平台、消费者、第三方支付平台共同构成的外卖020模式悄然兴起，并且竞争日趋白热化。美团公司果断上线“美团外卖”业务，并且为避免与“饿了么”等平台陷入同质竞争，“美团外卖”根据市场的实际情况采取如下行动。（1）率先推出情侣二人餐、家庭聚会餐等特定场景用餐需求服务，根据大数据分析法，了解客户的不同食物需求和口味习惯，为客户提供个性化的搭配建议、高品质的餐饮外卖服务及自带期间服务人员。针对餐饮外卖供应商与客户之间因存在信息不对称导致的相关道德风险问题，“美团外卖”要求每一个入驻的商家配备公司发放的标准摄像头，并且将视频入口链接至手机客户端，以供客户随时随地查看餐厅的后厨情况。这样既能约束供应商的行为规范，同时也能让客户买的放心、吃的安全，提高客户的满意度。美团外卖的这一举措成为行业标杆，吸引众多企业纷纷效仿。（2）与大多数餐饮外卖公司通过烧钱促销的方式打入市场不同，美团外卖致力于建设自己的专业地推团队，其推广对象以高校学生为主，主要工作便是扫二维码、发传单，还有小礼品、优惠券等。这种地推优势使“美团外卖”在竞争对手“饿了么”已有先发优势的情况下，以极低的成本迅速打入市场，后来居上。（3）加强公司内部管理，实施骑手抢单数量限制，规定每一位骑手每天抢单的上限，从而避免恶性竞争。与此同时，减少中小型城市的配备骑手，将此处的配送服务转交给承包商代理，可减少工资成本，进而减少配送费。（4）打破公司组织内部的等级制度，使得原来封闭在餐饮美食、电影演出、酒店住宿、旅游出行等领域的客户群体可以在所有部门共享流动，大大减少了“美团外卖”的广告宣传费用，节约了运营成本。（5）自建物流体系，致力全品种配送。“美团外卖”配送团队在机器学习、运筹优化等方面发力，深入研究O2O即时配送智能调度系统，实现订单和骑手的动态最优匹配，极大地改善了用户体验，降低了公司配送成本。要求：（1）运用PEST分析方法，简要分析2012年以来美团公司面临的宏观环境；（2）依据红海战略和蓝海战略的关键性差异，简要分析美团公司如何体现蓝海战略的特征；（3）依据蓝海战略重建市场边界的基本法则（开创蓝海战略的路径），简要分析美团公司开创新的生存与发展空间的主要路径。

1305. 马特公司成立于1998年，是一家专门从事通信产品研发、生产及销售的国际化高科技通信公司。2000年，马特公司在美国纳斯达克成功上市，当年营业额仅0.76亿美元，上市后马特公司抓住了电信改革后中国电信和中国网通进军移动通信市场的需求和机遇，大力发展小灵通业务，从此进入了“无竞争”的细分市场，其销售额也在7年内增长过百倍，公司的员工数量也在急剧膨胀，从2000年的500人增长到2007年的700多人。马特公司的高管多为技术人员出身，“制度管理公司”的概念相对薄弱。业务的飞速增长使公司来不及建立新的政策和程序，导致聘任的员工不具备充分的胜任能力。例如，该公司的财务人员缺乏必要的专业培训，财务报告多次出现违规和虚假等问题。后来还发现公司出纳张某并不具备会计从业资格证，却因为与财务经理是亲属关系而进入公司上岗工作。很多子公司也存在失控的问题，如子公司A在事先未上报总部的情况下，以马特公司名义与客户签订了有偿服务合同，而该客户本应有义务为马特公司提供这项服务；再如，子公司B与客户签订合同后，发现该客户无法履约，且被证明是一家无资质的皮包公司。随着公司小灵通业务的急剧萎缩与战略转型的受挫，公司很多员工纷纷跳槽，少数业务骨干还带走了一些公司客户、技术秘密和商业秘密到竞争对手的公司，给马特公司带来了很大的损失，其销售业绩与财务状况不断恶化，并于2012年被纳斯达克摘牌而黯然退市。要求：（1）简要分析马特公司面临的人力资源风险，并简述应采取的管控措施；（2）简要分析马特公司面临的合同管理风险，并简述应采取的管控措施。

1306. 婚庆产业调研报告显示，我国婚纱摄影市场规模已经超过1000亿。当21世纪第二个十年来临的时候，90后开始成为婚纱摄影的核心消费群体，他们对婚纱摄影需求越来越个性化，对场景独特性、一对一服务的需求不断飙升。传统影楼由于存在很强的地域性，难以满足当下城市年轻人消费升级的需求。一边是婚纱照的刚需，一边是行业发展遭遇难以突破的产业发展瓶颈，如何以创新的形式让婚纱照更个性、更便捷、突破地域限制，也变成了行业从业者打破瓶颈的切入口。 1997年加入婚纱摄影行业的李春生，基于敏锐的商业直觉，把“度蜜月”和“拍婚纱”合二为一，“旅拍”概念全新出炉，铂爵旅拍应运而生。铂爵旅拍“想去哪拍，就去哪拍”的广告语直击行业痛点，唤醒城市年轻人追求更有意义婚纱照的消费心声。为提升消费者的旅拍体验，铂爵旅拍首创“一客一车”专车拍摄服务、专属团队一对一服务、成品顺丰包邮到家；在行业内首家提出“只用客照说话”，所见即所得，开创“自选摄影师”模式，让消费者自主选择；特聘中国视觉艺术家——陈漫担任品牌摄影总监，中国彩妆教父——李东田担任品牌造型总监，旨在把消费者打造成明星。铂爵旅拍开创的“婚纱照+微电影”双影像服务，不仅满足了当下城市年轻人对短视频的社交需求，也为消费者提供了更丰富动态的影像记录。 2016年，网络直播平台集中冒头，铂爵旅拍顺势开启“线上销售，线下服务”的O2O模式，一站式整合婚纱摄影的所有核心诉求，打破传统婚纱摄影线下服务的地域局限。这次划时代的行业转身，让铂爵旅拍占尽市场先机，实现福建、全国、全球三级跳，并连续七年蝉联天猫销量冠军。通过对业务流程的梳理改造，铂爵旅拍在前端成立电商中心，后端成立数码品控中心以及后期工厂制作中心，然后开始在全球热门旅游城市打造并建设自己的拍摄基地。不仅在国内，还在东南亚、欧洲等地设立了几十个拍摄基地，旅拍目的地覆盖全球112个国家，规模化连锁经营的同时大大降低了拍摄成本。铂爵旅拍还推出“城市合伙人”计划，帮助各地婚纱影楼对接完整的婚纱旅拍供应链，以国内旅拍领军品牌的赋能，助推本地婚纱影楼转型升级。 2021年，铂爵旅拍在婚纱旅拍的基础上尝试开启了亲子旅拍、闺蜜旅拍、个人旅拍等新型业务，试图将消费群体扩大到全年龄层次。铂爵旅拍凭借强大的品牌实力与创新能力，深化旅拍服务体系，创造出专属铂爵旅拍的“即时拍摄风格”——铂爵风。从“自由、自在、自然”三大理念中汲取创意灵感，捕捉客户每一刻幸福画面。铂爵旅拍在创新及服务体验方面的努力，都走在了行业的前沿，这套玩法现在已经成为行业的标准模式。要求：（1）依据红海战略和蓝海战略的关键性差异，简要分析铂爵旅拍怎样体现蓝海战略的特征；（2）依据蓝海战略重建市场边界的基本法则（开创蓝海战略的路径），简要分析铂爵旅拍开创新的生存与发展空间的主要路径；（3）简要分析铂爵旅拍进行消费者市场细分的依据。

1307. 2022年国内智能手机市场出货量约2.8亿台，与最高峰的5亿台相比下跌40%。在一线手机品牌存量用户的性别对比中，OPPO和vivo的女性比例均为60%左右，苹果的女性占比略高于男性，华为手机的男女比例基本相当，依靠性价比起家的小米，注重参数的男性用户占比超过60%。在大盘萎缩的市场环境下，小米手机获得增长的唯一途径就是向新用户或者说友商的女性用户发起争夺战。一般而言，男性用户对技术和参数更加敏感，而女性用户对外观和拍照更加注重。为了弥补女性用户的缺失，2018年11月，小米宣布与美图达成战略合作，获得美图手机和智能硬件产品最高30年的独家授权。授权之后的美图手机，将由小米负责研发、生产、销售和推广，而美图将持续提供影像技术与美颜算法的共同支持。美图手机拥有领先的影像技术、美颜算法、高质量的女性用户群体以及高溢价的品牌形象，但随着智能手机行业大环境的波动，美图手机业务受到冲击。由于美图手机业务体量小，无法降低成本去迎合愈演愈烈的价格战。从双方各自的优势来看，这似乎是一个双赢的合作。小米有供应链、渠道等优势，美图则有美颜算法、女性用户等积累。 2019年7月，小米推出了小米CC系列，主打年轻人市场，一口气推出了小米CC9、小米CC9e和小米CC9美图定制版3款新机。其中，小米CC9美图定制版手机专门针对女性用户，全面对标女性用户占主体的OPPO和vivo，这也是小米联手美图发布的第一款合作产品。2019年11月，小米CC9Pro发布，全球首发1.08亿像素主摄，手机影像也正式步入亿级像素时代。 2021年9月，小米Civi系列正式亮相，延续了一贯主打性价比路线的Civi系列正式接棒CC系列，成为面向年轻人的新产品线。小米Civi同时邀请了中国射击奥运冠军杨倩成为代言人。小米Civi针对潮流年轻人、女性用户的需求做了很多新尝试，产品团队也拥有更多女性成员，她们在用户研究、影像、设计、市场等多个领域拥有更多的发言权。而在小米Civi系列的发布会上，主讲的角色破天荒交给了女性产品经理。从产品上来看，至少在轻薄指标上，小米Civi系列比小米CC系列考虑到了更多女性用户的需求。在2022年4月发布的小米Civi1S上，继续沿用了这一参数。小米Civi2采用了联名的形式，推出了HelloKitty联名潮流限定礼盒，包含定制的手机、手办、口红充电宝以及可以装下手机、耳机、口红的奢侈品同款“小废包”系列。 2021年，小米在渠道上大力扩张了小米之家的数量，重点就是县城市场。2021年小米一年新开了8000家左右的小米之家，这也让全国小米之家的数量超过了1万家。而小米中国区总裁卢伟冰新设立的目标是未来要再新开1万家小米之家乡镇授权店，以下沉至乡镇市场。要求：（1）简要分析小米手机实施战略联盟的类型及动因；（2）简要分析小米手机研发的类型、动力来源及研发定位；（3）简要分析小米手机的营销组合策略。

1308. 煌水乳业公司成立于2002年，2013年正式挂牌上市。2016年12月16日，一家国际著名调查机构发布做空煌水乳业的报告，指出煌水乳业在苜蓿草和产奶量等方面数据造假。随后数月，国内一家银行发现，煌水乳业大量单据造假，将账上30亿资金转出投资房地产，无法收回。此外，业内人士也发现了煌水乳业多处编制财务报告的内控缺陷。（1）煌水乳业在2016年3月报表中显示公司流动资金充足，并对企业的持续经营能力表示肯定。然而分析2016年度的财务报表后显示，煌水乳业2016年的经营活动在收入、成本、借款等方面存在不实问题，企业未来的持续经营能力存在重大不确定性，财务报表存在重大错报风险。（2）煌水乳业在2014年4—6月向迪科种业公司累计购买约685万元的种子，这笔交易并未在中期报告中及时披露，而在后期发现执行董事于坤间接持有迪科种业公司的控股权，该购买行为被证明为关联交易。2014年12月23日，煌水乳业将其当年4月建立的子公司富浩股份转让予新成立的兴旺畜牧公司，后者由刘冰个人100%控股。然而此次交易不具有正当的商业理由，且煌水乳业2015年财务报告并未披露此次处置子公司的作价，业内人士质疑煌水乳业建立富浩公司的目的很可能就是利用关联方转移资产。煌水乳业频繁出现财务报告虚假与不实问题，与其内部治理结构的缺陷不无关联。煌水乳业自上市以来，董事会主席兼CEO的张凯始终维持公司最大股东身份，对公司具有绝对的控制和管理权力，掌控公司所有的重大事项决策权，并直接负责公司所有业务的运营和管理。煌水乳业未设置监事会，监事会的职能主要由审计委员会以及独立董事履行。煌水乳业的独立董事中王光和李良都曾是BM会计师事务所的合伙人，而煌水乳业一直以来聘用BM事务所进行外部审计，会计师事务所的合伙人任职客户公司重要岗位，削弱了注册会计师的独立性，煌水乳业的独立董事及其聘用的会计师事务所都没有严格履行其对公司财务报告审核监督的责任。煌水乳业的审计委员会由3名独立非执行董事组成。年报公布的审计委员会两次会议显示，审计费用以及年度和半年度的财务报告审计均被顺利通过，并未发现财务报表和审计过程中存在的诸多问题，审计委员会并没有尽到应尽的职责。要求：（1）简要分析煌水乳业财务报告存在的主要风险；（2）简要分析煌水乳业组织架构管理存在的主要风险；（3）简要分析煌水乳业公司内部治理结构存在的主要缺陷。

1309. 海浪水泥公司成立于1997年，主要从事水泥及其熟料的生产和销售，2002年2月成功上市。海浪水泥总部坐落于A省。A省是全国水泥生产主要原材料石灰石储量第二大的省份，且石灰石质量较高。海浪水泥凭借先天条件坐拥原材料成本和质量优势。水泥产品体积大、单位重量价值低，而且其资源点和消费点的空间不匹配，这些是造成水泥行业运输成本居高不下的主要原因。海浪水泥利用自身位居长江附近的地理位置优势，积极推行其他水泥企业难以复制的“T型”战略布局：在拥有丰富石灰石资源的区域建立大规模生产的熟料基地，利用长江的低成本水运物流，在长江沿岸拥有大容量水泥消费的城市群建立粉磨厂，形成“竖端”熟料基地+长江水运、“横端”粉磨厂深入江、浙、沪等地市场的“T型”生产和物流格局，改变了之前通过“中小规模水泥工厂+公路运输+工地”的生产物流模式，解决了长江沿岸城市石灰石短缺与当地水泥消耗量大之间的矛盾。海浪水泥不断完善“T型”战略布局，率先在国内新型干法水泥生产线低投资、国产化的研发方面取得突破性进展，这标志着中国水泥制造业的技术水平跨入世界先进行列，确保公司为市场提供规模可观的低价高质产品；公司在沿江、沿海建造了多个万吨级装卸水泥和熟料的专用码头，着力建设或租赁中转库等水路上岸通道；集团设立了物流公司和物流调试中心；公司强化对终端销售市场的开拓，推行中心城市一体化销售模式，在各区域市场建立贸易平台；公司物流实现了工业化和信息化的深度融合，以GPS和GIS为核心的物流调度信息系统实现了一体化、可视化的管理。通过“T型”战略的实施，海浪水泥进一步巩固了其“资源—生产—物流—市场”的产业链优势。 2018年海浪水泥年报显示：公司营业收入同比大幅增长70.50%，净利润同步增长88.05%，净利润增长幅度超过营业收入增长幅度。要求：（1）从企业资源角度，简要分析海浪水泥的竞争优势；分析海浪水泥资源“不可模仿性”的主要形式；（2）简要分析海浪水泥企业能力。

1310. 雀巢公司是世界上最大的食品制造企业，起初只是经营婴儿炼乳制品。1938年，雀巢公司发明了咖啡速溶法，从而成功地使咖啡走向更广阔的市场。雀巢公司第二大产品类别是巧克力，每年投入巨量资金和人力研究开发，并不断创新，其生产销售的巧克力多达900多种。雀巢产品的国际化之路是在发达国家站住了脚跟后，再到发展中国家。为了打进发展中国家市场，雀巢公司采取了就地设厂的战术，并逐步获得成功。1990年，雀巢在中国大陆的第一家合资厂开始运营，随后又自建了多家工厂，截至2020年在中国经营20家工厂。与此同时，通过并购这一捷径大力开拓多元化布局。1998年，雀巢收购了上海太太乐调味食品有限公司和西安调味食品有限公司各80%的股权，占据中国鸡精市场超过80%的市场份额。1999年，雀巢收购了广州冷冻食品公司97%的股权，将其旗下享誉中国岭南地区的雪糕冰淇淋品牌“广州五羊”收入囊中。在2011年收购徐福记之前，雀巢收购了中国瓶装水十强企业之一的云南山泉70%股权以及国内蛋白饮料和八宝粥市场份额最大的银鳖60%的股权。这样的大型并购推动雀巢大中华区的业务实现高速增长，大中华区已成为其全球范围内业务增长最为迅速的区域市场。由于巧克力和糖果业务在新兴市场的份额落后于卡夫、联合利华等竞争对手，雀巢公司决定通过收购来扩大市场份额。2011年12月，雀巢以17亿美元的价格收购徐福记60%股份，收购完成后，徐氏家族将间接持有徐福记剩余40%股权。徐福记糖果的销售额已经连续13年占据中国市场首位，因此雀巢不惜开出高价收购，其收购价格相当于徐福记此前180个交易日按成交量加权平均股价溢价24.7%。高溢价收购的背后是雀巢看重了徐福记在中国大陆拥有的非常健全的分销网络。利用徐福记已有的销售网络和渠道可以不断使雀巢的产品下沉，更快更广地铺开市场，从而扩大收入额度。并购之后，雀巢在中国糖果市场份额大幅度提升，远超玛氏成为中国市场第一。快速并购使得雀巢公司的产品线不断增加。随着公司规模的扩大，雀巢公司在组织结构上将总市场分成各模块市场，即分公司形式，每一模块市场由相应的拥有更大经营权的分公司代替原来的事业部具体负责。公司设在瑞士的总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料做出了严格的规定，而行政权基本属于各国分公司的主管。各模块（分公司）基于自己的市场具有独立性，独立经营，自负盈亏。但又与其他模块相互联系，共同组成企业的“大块”结构。雀巢公司实施模块组合营销，模块组合强调各模块相对独立的运作于各自的市场，根据各自市场来自竞争者、顾客等方面的变化进行调整，而企业其他各部分可以无须调整，从而具有灵活应变和抗风险的经营优势。同时，模块组合使用统一的品牌形象，即模块组合战略是在企业统一品牌战略指导下进行的，企业各模块（经营业务部门）灵活运作于各自的市场，努力满足各模块市场消费者的需求。但他们之间并非散兵游勇的关系，其都是企业总体的一部分，为推销企业产品，宣传统一品牌形象而努力。要求：（1）简要分析雀巢公司实施发展战略所采用的途径及收购徐福记的动机；（2）简要分析雀巢公司横向分工组织结构的类型及优点；（3）简要分析雀巢公司的产品策略。

1311. 华源集团成立于1992年，至2005年总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司。集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期。此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款银行的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款，从而引发了华源集团的信用危机。国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作。清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产为25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。要求：简要分析华源集团在应对财务风险的管控措施中存在的缺陷。

1312. 随着信息技术和电子商务的兴起，主营连锁实体书店的光华公司销售额每况愈下，经营持续亏损。在层出不穷的新型知识学习和传播工具的冲击下，走入实体书店的顾客日渐减少，光华旗下30多家分店的空闲面积越来越大；员工收入走低，骨干员工纷纷跳槽，一般员工则大多人浮于事，抱着“当一天和尚撞一天钟”的消极态度混日子；图书由总部统一采购、统一定价以及各分店员工工资水平大体相当的制度，经常造成图书品种、数量和价格脱离各分店所处地区的顾客需求，挫伤了各个分店的经营积极性；所有管理机构均设立在总部，各分店只有一名店长负责日常经营，缺乏管理自主权；有的分店服务体系不健全，员工对顾客服务态度差，甚至出售缺页、被污损的图书，并拒绝顾客退换，损害了公司声誉。 2018年，光华为制止经营滑坡并尽快走出困境，开始采取如下措施：（1）提出并履行“弘扬先进文化，创新服务内容”的新使命。（2）出售5家因地理位置欠佳、管理不善而长期严重亏损的分店，将公司原有业务量削减15%，减少库存积压和各项开支，同时，将节省下来的一部分资源用于开设网上书店，增加音像产品销售、二手书收购和珍版书籍展销等业务。（3）建立读者阅读俱乐部，邀请图书作者进行演讲、畅销书推介和签名售书；定期和不定期举办会员知识沙龙，交流读书体会。（4）重新设计、装修店面，突出“学海无涯，淡泊明志，宁静致远”的文化氛围；充分利用空余场地，开设书桌、茶厅，兼顾消费者阅读、购书和休闲的需求。（5）积极开展社会服务，每年为附近学校开展一次赠书活动，为居民无偿举办6场百科知识讲座。（6）适当下放管理权限，在各分店设立相关管理部门，使其在用人、采购、定价、经营项目等方面拥有一定的自主权。（7）倡导“顾客至上，暖心服务”的宗旨，建立健全客户服务标准和流程。（8）总部采用目标管理法对各分店进行绩效考核，并实行与绩效挂钩的薪酬制度，对业绩未达标的分店采取更换店长、减少或取消奖金等措施，对业绩突出的分店在人、财、物上给予优先配置。 2019年年底，光华实现扭亏为盈，并获得顾客和社会较高赞誉。要求：（1）简要分析光华公司于2018年开始采用的总体战略类型及采用该战略的方式；（2）简要分析光华公司面临的运营风险以及对该风险采取的管控措施。

1313. 欧洲X国的阿莱公司是全球快时尚消费品牌中的佼佼者，致力于“中低价位却拥有高级质量”的国际流行品牌服装的设计和生产。阿莱公司的产品品牌定位为“买得起的快时尚”，公司追求一方面适合消费者的经济实力，另一方面走在时尚的前端，为消费者提供较高质量的服装。公司锁定的目标客户为中高端消费者，这类消费者一般是收入较高并且拥有较高学历的年轻白领，他们对于时尚产品有个人追求和购买欲望，审美能力较强，但是不具备购买顶级品牌的能力。阿莱公司在创立初期采用盈利性较差的传统服装运营模式，不久引入全新的买手运营模式。买手运营模式是一种追随潮流的服装设计与开发的“复制”模式：买手到全球各地购买其他企业生产的中高档品牌服装和主要竞争对手推出的当季流行产品，并从全球知名服装品牌发布会中收集新产品，把上述产品的款式图与相关信息发送给产品开发部，供设计师进行加工、修改或进行产品组合、形成新的产品系列。通过买手运营模式，阿莱公司不但节省了大笔设计费用与时间，而且在很大程度上规避了由于对市场需求误判而产生亏损。阿莱公司在运营方面主要选择低廉的生产资源、劳动力和优越的地理位置，主要在X国、P国等制造业成本较低的国家进行生产。阿莱公司的销售收入的70%来自欧盟国家市场，30%来自美国、亚洲一些国家和地区的市场，这不仅很好地控制了材料成本、运输成本，也方便了供应。阿莱公司生产服装所需要的原材料大约一半由内部供给，如所需面料的三分之二来自阿莱公司的子公司，其余来自200多家供应商，平均到每个供应商的份额少之又少，这不仅很好地避免了外部供应商断货的风险，而且在很大程度上降低了成本。阿莱公司的专卖店除了进行服装销售外，主要任务是了解和掌握最新市场动态，收集消费者的信息。店内每日的销售情况及顾客购买情况、顾客对产品的建议都会被门店经理整理并反馈到总部，总部根据各个店的具体情况做出相应的推新策略，按照最大限度地满足消费者需求和“多款少量”的原则设计、生产、销售产品。因此，阿莱公司的产品一直深受消费者喜爱。一般来说服装从设计到成衣制作需要6个月至9个月的时间，即使是国际知名品牌也需要4个月的时间，而阿莱公司仅仅需要7天至12天的时间。阿莱公司有9家自己的生产工厂，可以根据自己的需求随时控制生产进度、生产量，以便做到及时供货。强大的设计师团队和生产能力让阿莱公司的产品始终保持在时尚前沿，最新潮的服装往往在别的商家还未投入生产时，阿莱公司的产品就已出现在市面。阿莱公司上市服装更新非常快，一般至多20天店内的商品都会被更换。要求：（1）简要分析阿莱公司进行消费者市场细分的依据；（2）简要分析阿菜公司采用的市场定位策略的优势；（3）从TQCF角度分析阿莱公司生产运营系统的竞争优势。

1314. 赣南脐橙有“中华第一果”之称，在区域品牌榜单排名中位列水果类产品品牌第一名。赣南并不是我国唯一的脐橙主产区，我国的重庆市、湖北省、湖南省以及四川省等地区均是脐橙的主要种植区域，同时福建、广西和云贵地区也有脐橙种植。但是赣南脐橙近年来种植面积稳定在150万亩以上，占中国脐橙种植面积的一半，位居世界第一，规模化优势不可替代，这得益于其优异的自然条件因素。赣南地处中亚热带南缘，是典型的亚热带湿润气候，气候温暖，光照充足，昼夜温差大，雨量充沛且雨热同季，完全与脐橙生长季节相对应。赣南土地多为浅岗地，土壤类型多以红黄壤为主，兼有少量紫色土，红黄壤土层深厚。优越的气候和自然资源使赣南脐橙具有良好的品质，果大形正，橙红鲜艳光洁美观，酸甜适度，美味可口。优良的品质使得赣南脐橙几乎覆盖中国大陆市场所有30万人以上的城市。从出口市场来看，赣南脐橙在东南亚、中亚、欧洲以及北美市场都有销售，出口市场涉及数十个国家。赣南脐橙拥有全国最完善的产业链体系。在脐橙种植以及初级加工环节，为了提升经营水平，当地发展了果业合作社，以及“公司+基地+农户”等生产组织形式，初级加工环节已经拥有多家果品采后初级商品化处理加工销售企业。在脐橙“深加工”环节，农夫山泉信丰工厂已经于2016年年底投产，该公司生产的“17.5°橙汁”很受市场的欢迎。在脐橙分选装备方面，江西绿萌科技控股有限公司专注于果蔬采后分选装备的研发，是中国先进的果蔬采后装备生产商。赣南脐橙能够得到市场的认可，既得益于当地得天独厚的生长环境，也得益于品牌优势和科技优势。一是强化科技支撑。赣州依托赣南师范大学组建了国家脐橙工程技术研究中心。该中心牵头组建了江西省脐橙科技创新战略联盟、赣南脐橙产业化工程技术协同创新中心，为提升赣南地区脐橙技术水平提供了平台。此外，赣南师范大学还依托生命科学学院创办了脐橙学院，持续不断地为赣南地区脐橙产业的发展提供技术支持和专业人才培养服务。二是增强品牌优势。从2001年开始，赣州举办了全国首次“脐橙节”，这也是唯一的全国性的以“脐橙”为主题的品牌庆典活动。至今已经连续举办20余年。借助这一活动，赣南脐橙形成了立体式的全方位营销网络，极大地提升了品牌知名度和影响力。2001年赣南脐橙获得中国绿色食品发展中心A级“绿色果品”和农业部“优质果品”证书。2003年被批准为中华人民共和国地理标志保护产品。2007年获得“中华名果”称号，2011年被国家工商总局商标局批准为中国驰名商标。此外，赣南市政府还在安远县建立了赣南脐橙交易中心。作为中国最大的脐橙交易中心，可以提供商贸、物流、检测等一条龙服务，并且借助该交易中心的辐射功能，赣南脐橙还可以连接全国乃至世界的脐橙市场。赣州还设立了市果业局，负责统筹各县区脐橙市场营销工作，有效避免了脐橙生产销售企业互相压价和恶性竞争等问题。要求：（1）依据钻石模型4要素，简要分析赣南脐橙产业发展的优势；（2）从进入障碍角度，简要分析赣南脐橙为其他地区企业设置的结构性障碍；（3）依据决定企业竞争优势的企业资源判断标准，简要分析赣南脐橙企业所具备的竞争优势。

1315. 鹏程旅游公司成立于1999年。20多年来，该公司秉持“携手成就精彩旅程”的使命，通过资本合作或融合等多种途径实现持续快速发展，为其数千万会员提供全方位的旅游服务。 2002年，国内旅游业呈现“群雄逐鹿”的局面，海达、云天、凯伦3家大公司占据了市场半壁江山，众多中小公司在激烈的价格战中苦苦挣扎。同年9月，鹏程公司多方筹资3亿元人民币投资海达公司，成为海达公司的第三大持股人，同时，向海达公司出让5%股份。一个月后，鹏程公司与凯伦公司各投资8000万元成立同辉旅游公司。上述合作使鹏程与海达、凯伦之间的竞争减小，并使鹏程能够近距离学习、吸收旅游业巨头的先进管理经验和信息技术手段，迅速提升了自己的品牌知名度。不久，在服务游客数量、营业收入、市场份额等方面，鹏程都跻身当时国内旅游业四强之列。旅游业与航空业、酒店业等诸多产业之间有着很强的关联性、互补性。2013年年初，鹏程分别斥资30亿元和18亿元人民币入股国内两家航空公司。2014年2月至10月，鹏程先后与国内外5家酒店集团签订合作协议，后者随之成为鹏程游客的定点接待酒店。此举减少了鹏程与相关航空公司及酒店的利益摩擦与纠纷，显著提高了鹏程各重要管理环节的效率，有效促进了鹏程经营的稳定与业务发展，尤其是使鹏程的海外旅游市场得到极大拓展。 2015年3月，经几轮协商，鹏程以自有资金2亿元人民币、银行贷款8亿元人民币购买在线旅游电子商务平台虹桥网51%的股权，一举进入在线旅游领域，不仅开拓了机票及酒店预订、商旅管理和旅游资讯等新的业务和市场，而且推动了其原有线下业务的开展。2016年5月至2017年10月，鹏程以“开放、平等、共赢”的态度，凭借自己逐渐积累的资金实力收购多家中小型在线旅游企业，减轻了来自业内的竞争压力，并使自己成为一家在线旅游市场举足轻重的服务供应商。2018年8月，面对数字化的迅速发展，鹏程基本使用自有资金收购了1家数字科技公司，既在业内率先启动了数字化战略转型，又通过跨界融合开辟了新的业务领域。要求：（1）简要分析鹏程旅游公司采用战略联盟的类型及动机；（2）简要分析鹏程旅游公司采用并购战略的类型及动机。

1316. 奇瑞汽车公司成立于1997年，本着竭诚为顾客提供“零缺陷”的产品和周到服务的企业文化，在成立后的两年时间里顺利实现3万辆轿车下线。2002年，奇瑞轿车产销量双双突破5万辆，成功跻身国内轿车行业“八强”之列。2003年奇瑞QQ的推出创造了中国汽车史上的奇迹。 20世纪90年代末，中国各大城市纷纷限制微型客车，由于安全环保方面的要求不断提高，成本的抬升使得微型客车的价格优势越来越小，主要微客企业已经把主要精力转向轿车生产。在这种情况下，奇瑞汽车公司经过认真的市场调查，精心选择微型轿车打入市场：微型客车的尺寸，轿车的配置。奇瑞QQ是国内第一款为城市年轻人打造的轿车，其目标客户是收入并不高但有知识、有品位的城市年轻人，同时也兼顾有一定事业基础、心态年轻、追求时尚的城市中年人。这些人虽然由于资金的原因对品牌的忠诚度较低，但是对汽车的性价比、外观和配置十分关注，是容易互相影响的消费群体。从整体的需求来看，他们对微型轿车的使用范围要求较多。奇瑞把QQ定位于“年轻人的第一辆车”，从使用性能和价格比上满足他们通过驾驶QQ实现工作、娱乐、休闲、社交的需求。在车型设计上，QQ将使用国际最流行的时尚颜色，为快乐、为梦想补充新元素。装备排量为0.8L~1.1L多款发动机，分为基本型和舒适型两种。天窗、中控门锁、真皮座椅、六碟CD等各种配置应有尽有，更有防盗器、行李架等个性化配置。奇瑞QQ的上市之路更是堪称经典。 2003年4月初，奇瑞公司开始对QQ的上市做预热。在这个阶段，通过软性宣传，传播奇瑞公司的新产品信息，引发媒体对QQ的关注。2003年5月，就在消费者和媒体对奇瑞QQ充满了好奇时，公司适时推出奇瑞QQ的网络价格竞猜。竞猜活动有20多万人参与，当时普遍认为QQ的价格应该在6~9万元之间。2003年5月底，奇瑞QQ的价格揭晓了4.98万元，比消费者期望的价格更吸引人。这个价格与同等规格的微型客车差不多，但是从外观到内饰都是与国际同步的轿车配置。2003年6月初，消费者对奇瑞QQ的购买欲望已经具备，媒体对奇瑞QQ的关注已经形成，奇瑞QQ自身的产能也已具备，开始在全国同时大批量供货。公司还邀请了专业的汽车杂志进行实车试驾，对奇瑞QQ的品质进行更深入的真实报道，在具备了强知名度后进一步加深消费者的认知度，促进消费者理性购买。奇瑞QQ在2003年5月推出，6月就获得良好的市场反应，到2003年12月，已经售出28000多辆，同时获得多个奖项。问世两年内，奇瑞QQ已经成为国内汽车市场中增长最快的车种，被评价为汽车世界里的“芭比”。在海外市场进入战略上，奇瑞公司选择了循序渐进的方式。（1）以出口方式初步推出品牌。奇瑞汽车2001年3月正式上市之初，其价格就实现了与国际接轨。奇瑞汽车将优秀的产品质量及良好的性价比作为其竞争优势，首先打入中东市场，继而向其它国家和地区渗透。（2）加强“技术出口”，扩张品牌影响力。2004年，奇瑞全面授权马来西亚ALADO公司制造、组装、销售和进口代理奇瑞轿车。按照双方签署的分阶段执行计划，ALADO公司计划到2006年完成所有六款车的引进工作。同时，奇瑞也将派出技术人员进行交流、指导，并就零部件的国产化方面与马方达成一致。（3）战略合作，促使品牌进入高端市场。2005年奇瑞与美国梦幻公司签署合作协议，借助梦幻公司的渠道进入美国市场。奇瑞公司在营销渠道方面充分依托和利用美国当地的销售资源，有了一定的销量之后，再逐步加大人力、物力的投入，建立自己的装配工厂和销售分公司。要求：（1）从市场情况和资源能力两个方面，简要分析奇瑞公司所采用的竞争战略的类型及其实施条件；（2）简要分析奇瑞公司国际化经营的主要方式以及战略类型；（3）简要分析奇瑞公司采用的消费者市场细分变量以及营销组合策略。

1317. 1997年，王久久开设了一家主打鸭脖的卤制品专卖店鸭鸭公司。20年后，鸭鸭公司从一口卤锅发展成全国知名休闲食品品牌，并成功在香港上市。我国卤制食品历史悠久，最早可以追溯到古代夏商时期。受地区口味影响，卤味品牌也极具地方特色。截至2020年，我国的卤味相关企业总注册量已经突破12万家，卤味行业规模已达到3296亿元。从整个市场来看，卤味市场虽规模高达千亿，但市场仍十分分散。《中国餐饮品类与品牌发展报告2021》显示，2020年最大的三家公司加起来仅占市场的16%。更重要的是，卤味市场门槛本身不高，越来越多的新势力正在跑步进场。餐饮连锁专家表示，由于卤味食品行业很难达到规模经济所需要的经济规模，特别适合通过连锁发展方式进行扩张。此举既可以进一步扩大市场份额，又可以适当降低运营成本。 2017年上市之后，鸭鸭公司基本保持每年1000家以上的扩张速度，到如今门店数量已超过1万家，是国内仅有的四家万店品牌之一。鸭鸭公司采取特许经营的加盟模式，通过撬动加盟商的资金来为品牌实现扩张。同时鸭鸭公司非常重视供应链建设，采取“一个区域市场、一个生产基地、一条冷链配送链”的经营模式。因为生产基地建的多，所以提高了运输效率，也极大压缩了产品运输成本。在加盟区域方面，公司特许的城市由99个扩充到近300个，并进一步下沉到县域市场，进入品牌力较强的区域乡镇或者人口规模在10万及以上的人口大镇。在销售渠道上，鸭鸭公司采取“线上+线下”的双销售渠道模式。其中，线上覆盖了22个国内主要电商平台。同时，为了迎合主力消费群体生活习惯的改变，鸭鸭公司的产品在90多个城市提供外卖服务。鸭鸭公司的目标很明确，主推鸭脖为大单品，并且以此大做文章。此外，早期选址也很有讲究，一般以商圈为主，兼顾高铁、车站、地铁等人流量大的地方。这些因素综合在一起，使得鸭鸭公司的客单价比同行平均高出20%左右，毛利率很长时间都能维持在50%～60%的水平，而行业里大部分品牌的毛利只能达到30%左右。与大部分卤味产品以散装形式售卖不同的是，鸭鸭公司很早就采取盒装售卖的方式，既给消费者带来了携带的方便，也有利于自身的品控和标准化生产。作为食品行业，拓宽产品矩阵、推出爆款是绕不开的课题。鸭鸭公司在成功打造鸭脖这一大单品的基础上，开始陆续推出卤鱿鱼、小龙虾虾球、蜜汁鸭腿盒饭等新品类。在营销上，鸭鸭公司开始转变思路，瞄准95后这一主流消费人群，尝试年轻化和网红化。比如，基于新品小龙虾虾球的网红属性，2022年年初，鸭鸭公司启用全国品牌代言人杨超越对新品进行推广。围绕代言人的粉丝效应，制定相应的广告和直播内容，并利用小红书、微博等社交平台，打出“单手吃虾”的口号，推动品牌年轻化。此外，为了拓宽客源，鸭鸭公司还玩起了跨界营销。先与御泥坊联名推出“小辣吻咬唇膏”，后又与韩国美妆品牌谜尚合作推出限定彩妆套盒。鸭鸭公司正在用创新口味和新产品、新赛道征服年轻消费者的胃。要求：（1）简要分析造成鸭鸭公司所在的卤味食品行业零散的原因；（2）依据零散产业的战略选择，简要分析鸭鸭公司是如何实施3种基本竞争战略的；（3）从设计营销组合的角度，简要分析鸭鸭公司的竞争优势。

1318. 2013年，毕业于国内医学院的高晗与李宏分别出资60%、40%共同创立了研发和生产医疗试剂的安迪公司。2016年安迪公司在香港证券交易所挂牌上市。经多次增发股票，第一大股东高晗和第二大股东李宏分别持股25%和15%；高晗任董事长，李宏任总经理。公司上市后，李宏未能严格遵守资本市场的规则和港交所的规定，经常违反财务制度，随意使用公司资金，购买供李宏个人使用的高档家具和消费类电子产品；甚至与供应商签订虚假采购合同套取现金，与经销商签订虚假销售合同，虚增收入和利润，并且未如实发布真实财务报表。港交所对李宏的行为提出公开谴责，同时港监会对李宏和安迪公司实施了处罚。2017年1月，李宏获得高晗1.2亿元股权转让费后退出安迪公司，留下的总经理职位由高晗兼任。 2017年3月，经高晗提议并经股东会批准决定，安迪引入战略投资者富通公司，使后者成为仅次于高晗的第二大股东。富通公司的创始人和实际控制人张凯是高晗多年的朋友，高晗向其他股东隐瞒了与张凯的私人关系，并与张凯成为一致行动人。同年5月，高晗辞去公司总经理职务，由张凯接任。随后几年里，高晗暗中指使张凯在招标采购环节越过相关规章制度，与自己控制的多家公司签订长期供应协议；绕开董事会和股东会，为高晗控股的其他公司借款提供大额担保；未经董事会审批，擅自决定延长一家关联公司的安迪商标使用期限；违反人力资源招聘流程，直接安插家族成员担任安迪公司的监事、部门高管等职位，由安迪公司支付高额薪酬、奖金、在职消费费用等，引发员工强烈不满。高晗和张凯的行为触犯了相关法律法规底线，损害了公司、员工和供应商的利益。这些行为被媒体曝光后，主要供应商和员工采取一致行动，要求罢免张凯和高晗。2020年6月，安迪的员工举行罢工，主要供应商停止供货。面对生产经营停滞的困局，2020年9月，安迪董事会成立了运营委员会以维持公司的日常管理，同时宣布第三大股东王东担任该委员会负责人。同年11月，港交所对高晗和张凯的行为提出公开谴责。一个月后，安迪公司召开股东会，经多数股东联名提议和出席大会的股东投票做出决议：罢免高晗和张凯的职务。不久，高晗和张凯因涉嫌挪用资金罪遭到检方起诉。要求：（1）简析公司治理三大问题在本案例中的主要表现；（2）简析2017年及以后公司内部治理结构在本案例中的主要表现；（3）简析公司外部监督机制在本案例中的主要表现。

1319. 随着生活节奏的加快，生活在都市的人们越来越希望能有一方净土，在空闲的时光摆脱繁忙的工作，通过劳动来净化自己的心灵，回归到最简单家庭亲情的生活方式中。此外，消费者对有机农产品的需求与日俱增，而一些企业的不规范行为导致消费者对市场销售的有机农产品的真实性产生质疑。一种新型的社区支持型农业顺应这些需求而产生，其中以小马驹市民农园最为知名。小马驹市民农园成立于2008年，农园将农业、休闲业、教育产业融为一体，以会员制的模式运作。会员分为两种类型配送份额会员和劳动份额会员。对于配送份额会员，农园提供配送服务，包括宅配和取菜点两种方式。宅配即配送到家，配送频率为每周一次或两次；小马驹农园在市区设立了三个取菜点，会员可以自行选择时间和取菜点。这些配送为消费者提供了便利，使他们享受到被关爱的体验。劳动份额会员可以在空闲时间到农场耕种自己的园地。有儿童的家庭特别青睐这种亲近自然、家庭团聚、寓教于乐的模式。小马驹农园策划了很多节事活动，包括开锄节、立夏节、端午节、立秋节、中秋节、丰收节等，在这些节事活动中，对小朋友进行传统农耕和文化教育。农园还开展了一些活动激发小朋友的兴趣，包括认识植物、喂养动物、挖红薯、拔萝卜、荡秋千、玩沙子、滚铁环、拔河、在野地里撒欢等，这些活动是孩子们在城市中不可能见到的。在农园一角设立了一个大食堂，会员在劳动过程中，可以到食堂用餐。农园要求会员用餐后自己洗碗，洗碗用的不是洗涤灵，而是麦麸，更增添了农园天然质朴环保的色彩。小马驹市民农园新鲜的有机农产品去掉了中间商，可以直接被会员们购买，在传统农产品的激烈竞争中，确保了稳定的市场和农民可靠的收入来源；同时，由于降低了农产品物流和包装成本，会员们能够亲历有机农产品的生产过程，也满足了会员们能够放心地享用物美价廉有机农产品的消费需求。要求：（1）依据红海战略和蓝海战略的关键性差异，简要分析小马驹农园怎样体现蓝海战略的特征；（2）依据蓝海战略重建市场边界的基本法则（开创蓝海战略的途径），简要分析小马驹农园如何在激烈的农产品生产领域，开创新的生存与发展空间。

1320. 长城汽车成立于1984年，是首家在香港H股上市的汽车民营企业。长城汽车基于“柠檬、坦克、咖啡智能”三大技术品牌，打造了汽车研发、设计、生产以及汽车生活的全产业链价值创新技术体系。长城汽车在技术研发上坚持“过度投入”战略，注重有效研发，追求领先。发动机、变速器、整车造型、整车设计、CAE、试产、测试等已形成自主技术、标准和知识产权。截至2017年年底，长城汽车已申请专利7480件，授权专利5704件，覆盖60多个国家和地区。在国内，长城汽车集各地产业优势，建立5大软件研发中心，保障研发资源。在海外，长城汽车在美国、日本、德国、加拿大等7个国家10座城市建立研发中心，全面覆盖整车、核心零部件、新能源及智能化等领域研发。2021年，长城汽车发布了一款超级动力总成，性能数据媲美世界一流发动机，甚至有超越。长城汽车同时持续推进四种动力路线，是业内屈指可数的、发力多赛道的汽车品牌之一。长城汽车在电机领域已经拥有35kW至220kW系列化产品，可以覆盖A00至D级车型。长城汽车一方面建设零碳工厂，采取“汽车产业循环再生体系”；另一方面以更具战略眼光的布局，加速新能源核心技术和相关产业链建设。长城汽车基于“技术战略安全”的务实，在清醒认识自身发展阶段的基础上，规划电动化路线。长城汽车在混合动力、纯电动、氢动力三个方向储备了打破诸多技术壁垒的新技术成果。在混合动力技术领域，长城汽车推出了混动DHT技术，城市工况综合节油率达到了50%，整车综合油耗低至4.6L/100km。在纯电驱动技术方面，长城汽车在电池、电驱、电控领域都有布局。在新能源浪潮掀起之前，长城汽车内部便成立了动力电池项目组开展动力电池电芯、模组、Pack、BMS等相关核心技术的预研工作。2016年12月，为适应中国新能源汽车爆发性增长的趋势，长城汽车升级动力电池组，正式成立动力锂电池事业部，陆续招聘了500多名锂电研发人才，其中各领域外籍专家60人，致力于打造亚洲最大的锂电池检测实验室。2021年，长城汽车秉承“诚信、责任、发展、共享”的理念将大禹电池技术向社会免费开放技术专利，体现了其推动全行业技术发展的责任担当。长城汽车将多年积累的汽车制造经验与互联网思维优势互补，推出了咖啡智能2.0升级版智能汽车。从互联网用户思维的角度出发，时刻将用户体验放在首位，立足用户思维，来进行产品功能的设计，让汽车的智能驾驶更符合每一位用户的日常使用习惯，实现每一辆车的自动驾驶都是为车主“私人订制”。长城汽车坚持以客户为中心，用大数据与AI作为驱动力，打造出线上线下结合的新零售模式。在新零售模式下，长城汽车在线上联动用户，线下建立体验中心，两者结合为用户打造可以提供多种服务的超级App。实现“以用户为中心”的AI智能交互体验，全面植入AI智能技术、大数据技术，真正实现对每个用户一对一服务，切实传递品牌温度。同时长城汽车依托线上数据打造“智能化、移动化、场景化、数据化”的智慧门店，为用户经营打造一线主阵地，实现门店全面智能升级，为新零售模式设立标杆。而线下长城汽车也不断与客户充分互动，扩大了品牌影响力，从而提高销量。5年来，长城汽车年销量连续突破百万，2021年则超过了128万辆，其中新能源汽车的销量达13.69万辆，占比10.7%，实现历史新高。 2022年第三季度财报显示，本报告期中长城汽车营收、净利润双双增长，盈利能力进一步上升。要求：（1）依据企业资源的主要类型，简要分析长城汽车所具备的竞争优势；（2）简要分析长城汽车的企业能力；（3）从企业核心能力的概念及其特征角度，简要分析长城汽车竞争优势的来源；（4）简要分析数字化技术对长城汽车经营模式的影响。