公司战略与风险管理_注册会计师_来尚学教育

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专业：初级会计中级会计注册会计师

题库：会计审计税法经济法财务成本管理公司战略与风险管理注册会计师综合阶段

公司战略与风险管理

841. 智创公司是以产品设计、精密模具设计开发、多工艺多制程整合及智能制造为核心，从事体育户外、家居生活、健康护理等消费品的研发、生产和销售的高新技术企业。公司通过多年的专业经营，凭借稳定的产品质量、高效的交货速度以及良好的性价比，在OEM向JDM再向ODM的转型模式下，已与D、Y、W等全球领先跨国企业建立长期稳定的战略合作关系，成为体育户外、家居生活、健康护理等消费品行业关键零部件集成和成品供应商。智创公司不断为客户提供高品质、低成本的产品，以及高速响应、全球交付的产品“多工艺、多制程”一站式服务，得到客户的广泛认可。智创公司技术创新环节已实现向前端产品设计延伸，可通过进行外观设计、功能创新、产品结构设计等产品设计内容，向客户输出更高质量、更低成本的产品设计方案。一方面，凭借对材料和全球产品标准体系的深入了解和理解，公司已建立了内容丰富的标准检验文件库和完善的开发验证体系，可保证公司产品设计的成功率和在全球范围内的适用性；另一方面，丰富的供应链统筹和生产制造经验促使公司的产品设计为一种“产品实现过程”的设计，通过同步设计最优的产品工艺路线，为公司设计的产品生产制造提供了有效保证。伴随“产品设计+智能制造”体系的不断加强和提升，公司成功设计开发出了智能跳绳、防晒静电雾化器、电动滚刷等产品，同时，公司在效率提升、成本节约、质量控制等生产制造关键指标方面实现进一步优化，促使公司与核心客户的合作粘性不断增强。公司致力于将工艺和制程体系不断完善和扩充，凭借在体育户外、家居生活、健康护理等消费品制造积累的丰富经验，已成功掌握并应用了气辅注塑、叠层注塑、双色注塑、多色注塑、IML注塑、嵌件注塑等先进的注塑工艺，以及挤吹、注吹和硅胶、橡胶等成型加工工艺，实现了模内贴标注塑，双色、三色或多色自由组合和一体化注塑成型等高难度工艺生产。同时，公司还根据客户和业务发展需求，将印刷、激光雕刻、水转印、喷绘等制程工序逐步整合进公司制程过程中，形成了包含多种工艺和制程工序的一体化作业。智创公司具有丰富的供应链资源，有效满足了物料的稳定、高效、及时、低成本的供应，保障客户大批量、小批量以及弹性订单的物料需求。公司积极践行“工业4.0”与“智能制造2025”，持续贯彻和执行标准化和精益化操作，经过多年消费品生产经验积累，以及自动化、信息化投入，已逐步形成了匹配自身业务特点的“高效率、高品质、低成本、柔性交付”的消费品智能化、绿色化生产制造体系。要求：（1）简要分析智创公司在全球消费品价值链中的角色定位；（2）从全球价值链与发展中国家企业升级角度看，简要分析智创公司的升级类型；（3）从TQCF角度分析智创公司生产运营系统的竞争优势。

842. 福特汽车公司有2/3的小汽车生产都是在国外，在其发展的不同阶段有着不同的战略，是最具国际化的企业： T型车阶段：1908年，福特汽车公司推出了T型车。1909年，福特宣布只生产T型车。由于管理得当、价格低廉，福特汽车公司迎来了飞速发展，但有限的生产能力难以满足巨大的市场需求。第一次世界大战期间，福特汽车公司不仅在美国的阿巴拉契亚山区拥有煤矿、在五大湖地区拥有铁矿、在国外拥有橡胶园，甚至拥有自己的船队和铁路。煤、铁、橡胶等原材料被运送到红河工厂后，分别由炼焦厂、炼钢厂、轮胎厂等加工成汽车零部件，并经福特汽车公司发明的流水生产线组装成T型车，最后通过福特汽车公司控制的经销商系统进入千家万户。福特汽车公司于1904年在加拿大安大略省建立了第一个国外生产基地。1911年，福特汽车公司在英国的曼彻斯特建立了欧洲第一个汽车组装厂。1913年，又在法国的波多尔建立了一个生产基地。福特汽车公司的母公司控制关键的原材料、零部件及研发职能，并且在管理上以福特汽车公司的母国为中心，子公司的产品都是母公司产品的复制。美国福特母公司通过所有权、技术转移等措施来控制分散在世界各地的子公司。在20世纪20年代中期，面对市场的变化，福特汽车公司依旧固步自封：“无论你需要什么颜色的汽车，我福特公司只有黑色的”。1927年，累计销售了约1500万辆的T型车被迫停产。 Y型车和C型车阶段：1932年和1934年，福特汽车公司Y型车和C型车先后问世。这是第一批专门为欧洲市场设计的汽车。为了发展当地市场，福特汽车公司不再使用原来的以母国为中心的战略，而是给予欧洲各子公司很大的决策自主权，以便对欧洲区域市场的需求做出快速反应。世界车阶段：1980年，卡德威尔担任福特汽车公司的董事长。为了应对欧洲车和日本车在全球市场上的竞争，福特汽车公司的经营战略做出了许多改变。福特汽车公司的目标是建立一个更加适应全球性的汽车生产环境，从而将零部件采购、设计、制造以及组装在全球范围内进行统一协调和管理。福特汽车公司设计的产品发展部门共有5个。其中，4个在美国，1个在欧洲。福特汽车公司倾向于假设全球各国消费者的需求和偏好是近似的并逐渐趋同的，因此主张使用标准化的产品来供应全球市场。福特汽车公司的子公司与子公司之间必须进行密切的分工合作，每个子公司都充分发挥区位优势，为整个跨国公司的全球体系服务。在这种战略下，福特汽车公司以全球化经营为指导思想，不再区分国内和国外市场，真正实行“无国界经营”。要求：（1）简要分析福特汽车公司在T型车时期所实施的发展战略类型（如能细分，请进一步细分）；（2）简要分析福特汽车公司在3个不同阶段分别采取的国际化经营的战略类型。

843. 20世纪90年代，我国汽车产业处于起步阶段，国产车企之间的技术差距不大，产品区分度较小。对于选择国产车的顾客群体，由于本身消费能力不强，导致产品的价格弹性很大。1991年，恒辉汽车集团成立。成立初期，恒辉集团在国内汽车市场面对着具有品牌优势的跨国公司带来的压力，清楚地认识到汽车制造业属于规模经济显著的行业，必须扬长避短，发挥自己的本土优势，走低成本路线，着力提高产品的性价比。恒辉集团与周边大运轮胎等生产制造相关零部件的本土企业建立了长期的合作关系，降低了自己的零部件采购成本。此外，恒辉集团率先引进国外先进的生产技术，大大降低了自己的制造时间和成本，提高了车间的生产率，并实现了专业化生产。同时，恒辉集团将职工销售业绩与奖金待遇挂钩，调动销售岗位职工的积极性，极大程度地提升了公司人均销售收入，并凭借强大的销售团队和产品的高性价比，为恒辉集团带来了很高的规模经济效益，产品销售量和销售收入也稳步增长，位居国内品牌前列。然而，好景不长，随着我国对外开放政策的深入布局，越来越多的跨国车企进入我国市场。为了迎接挑战和实现更加长久的发展，恒辉集团于1995年通过发行恒辉B股的方式引入战略合作伙伴美国F汽车公司。双方在1997年联合推出恒顺商用车，该车型突破了汽车用材料、工艺、装备、检测试验等关键技术。就整车而言，除了极大提升安全性和舒适性之外，对汽车节能环保、智能驾驶、功能集成方面也做出了重大改进。首次进入全球中高端市场，并获得了巨大的成功。恒辉集团吸收了F汽车最前沿的产品技术和制造工艺、有效的股权制衡机制、高效透明的运作以及高水准的经营管理，使公司形成了规范的管理运作体制，以科学的制度保证了公司治理在决策方面的有效性。同时，恒辉集团将F汽车公司的新技术移植到核心业务齿轮增速器的生产中，成为欧美多家相关企业的齿轮增速器供应商。恒辉集团还建立了研发、物流、销售服务和金融支持等符合国际规范的体制和运行机制，成为中国本地企业与外资合作成功的典范。要求：（1）简要分析恒辉汽车集团在成立初期实施的竞争战略类型，并从市场情况及自身资源和能力角度，分析其实施相应竞争战略的条件；（2）依据新兴市场本土企业的战略选择理论，简要分析恒辉汽车集团面对跨国企业的大规模进入和挑战所做出的战略选择。

844. C煤炭集团有限责任公司（以下简称C公司）是一家大型煤炭企业，其经营范围以煤炭开采、原煤洗选加工、煤炭经营为主，并涉及了铁路专线运输、铁路专线技术服务、资产租赁、供水、供电、水泥生产销售、建筑材料、机械设备、医疗保健等行业。随着我国煤炭市场供给侧矛盾突出，需求减少导致煤炭价格下跌、煤炭产能过剩且抑制效果不明显的情况同时出现，煤炭行业整体利润率偏低。从2012年到2016年，C公司的销售利润率、资产收益率和净资产收益率3个指标呈现逐年下降的趋势。由于主营煤炭业务的连年亏损导致公司资金不足的现象愈发明显，公司发展陷入困境。除主营业务外的其他行业中也只有少部分业务实现盈利，且由于公司经营范围过大，多个行业间难以形成协同效应，发展方向模糊的问题也逐渐凸显出来。此外，C公司旗下存在较多的负资产，如一些小型煤矿产出少，人力成本高，已经连续多年处于亏损状态。C公司为了剥离非核心业务，分化亏损资产，提高公司的资产周转率，实现公司的战略重组，帮助企业实现盈利和可持续发展，于2016年对煤炭业务采用了收缩战略。 C公司通过分析主营业务收入发现，截至2016年，公司供电业务、机械设备业务和医疗保健业务均实现了利润收入，而煤炭销售业务却连年亏损且有扩大趋势。为此，C公司计划在一到两年内将投资资本回报率低的煤炭销售领域抽出一部分资金转入供电业务、机械设备业务和医疗保健业务领域，并通过管理创新以实现公司战略的转向。而对于一些持续亏损、开发成本高的小型煤矿来说，其亏损结局已经无法改变，于是C公司决定采取停产出售措施。要求：（1）简要分析C公司对于煤炭业务采用收缩战略的原因；（2）简要分析C公司2016年所采用的收缩战略（撤退战略）的主要方式。

845. 2002年，国内最大的工程机械制造商S重工股份有限公司（以下简称S重工）决定实现混凝土机械市场的国际化。2008年5月，S重工为正式进入G国混凝土机械市场，计划投资1亿欧元，在G国K市注册成立了子公司——SG公司。 S重工不是在G国投资建厂的第一家中国公司。早在20世纪初，宝钢、华为等公司就已经有了在G国创办子公司的经历。然而，尽管可以参考其他公司在G国的投资经验，但是作为当时最大的一个生产制造型项目，SG公司的经营理念和生产技术仍然很难得到当地企业和市场的认可。为了尽快融入G国市场，获得G国政府和消费者的认同，SG公司实行了本土化改造策略。一方面，SG公司招聘了大量G国员工。截至2011年9月，公司员工已达160人左右，其中80%以上是G国本土员工。另一方面，SG公司积极与当地政府沟通，公司与所在地的项目经理保持着密切联系，在工厂选址、员工签证办理等事宜上达成合意，最终在G国建成了全球制造业最高水准的混凝土机械制造中心。然而尽管于2009年，S重工在混凝土机械的年销售额就超越了G国P公司，成为该领域的全球冠军，但毫无争议的是P公司仍是当时全球混凝土机械的第一品牌。其原因在于S重工在高端混凝土机械市场上与P公司等欧美领先品牌相比仍有一定差距。比如P公司旗下的超长臂架泵车产品品质要远远超过S重工生产的同种产品，而超长臂架泵车代表行业内最领先技术，其销量占比也在稳步提升。此外，P公司拥有全球销售网络，超过90%的销售收入来自海外市场，而2011年上半年S重工的海外销售收入占比不到5%。因此，为了进入高端混凝土机械市场，S重工打算收购P公司。若收购成功，公司将直接获得“G国制造”的顶尖技术与专利，且可以借助P公司在中国以外的全球销售网络快速进入海外市场，从而有利于S重工提升产品品质并丰富高档产品系列。2012年1月30日，S重工董事会审议通过了《关于收购C国P公司的议案》并发布公告，公司控股子公司SG公司联合中信产业投资基金（香港）顾问有限公司，与G国P公司签署了《转让及购买协议》。在并购过程中，S重工非常注重规避跨国并购可能带来的风险。在并购实施前，S重工在G国成立的子公司SG公司已经独立运营两年有余，因此对G国的政治制度和法律意识都有一定的了解。同时，SG公司的设立也让当地政府得以更好地了解S重工，有效地减少了并购阻力，这为并购的顺利进行奠定了基础。考虑到S重工和P公司有着显著的文化不同点，S重工派了专人负责文化层面的沟通交流以及日常事务的处理。S重工承诺收购以后，在发展战略等层面帮助被并购企业制定计划并提供一定的资金支持，同时，对于其原来的管理层、研发层和生产人员等全部加以留用。此外，此次S重工并购P公司处于金融危机后期，G国的市场需求低迷，销售额大幅萎缩。P公司在危机后的销售收入和净利润大幅下降，其市场估值处于一个较低点。 S重工凭借并购在短期内获得了P公司领先的技术支持，降低了创新风险，巩固了其在产业链中的地位，缩减了成本。从P公司视角而言，可以将中国低廉的劳动力成本优势加以利用，以降低生产总成本，进一步提升自身的盈利能力。不仅如此，S重工还通过P公司学到了在国际上处于领先地位的管理理念与方法，提升其国际化经营水准。对于P公司来说，此次并购也有助于解决其在中国市场的“水土不服”问题，提升了在中国的市场占有率。收购后的S重工不仅获得了全球顶尖的技术和专利，还获得了直接面向全球消费者的销售市场，进一步巩固了其在混凝土机械技术领域的全球领导地位，成为了混凝土机械领域无可争议的全球技术和产品领导者。要求：（1）简要分析S重工在G国实施发展战略的主要途径；（2）简要分析S重工在G国采用并购战略的动机与所规避的主要风险。

846. 沃尔玛是一家综合型的商超，在全球15个国家拥有超过8000家门店，是名副其实的零售业巨头。2016年6月20日，京东与沃尔玛宣布达成一系列深度战略合作，通过整合双方在电商和零售领域的巨大优势，为中国消费者提供更优质的商品和服务。作为此次协议的一部分，沃尔玛以中国本土电商“1号店”的第3方平台获得京东约5%的A类普通股，成为京东战略股东。京东将拥有1号商城主要资产，包括“1号店”的品牌、网站、App。沃尔玛将继续经营“1号店”自营业务，并入驻1号商城。按照双方达成的协议，京东旗下本地即时物流和生鲜商超020平台“新达达”还获得沃尔玛5000万美元战略投资，整合各自在020到家服务、物流和零售领域的优势。双方的合作协议将涉及广泛的业务领域，并覆盖线上线下零售市场。对于沃尔玛来说，此次合作将极大地拓展其在中国电商市场的增长机遇。京东海量的线上用户以及强大的当日到达物流网络将为沃尔玛门店和山姆会员商店带来巨大的客流量，将山姆会员商店的业务拓展至全国范围，并为沃尔玛和山姆会员商店的顾客提供更好的物流配送服务。而京东将通过沃尔玛旗下“1号店”的强大品牌优势、其在食品杂货和家居产品领域的品类优势、其长期形成的优质低价的良好口碑以及在华东和华南等重要区域的领先布局，极大地补充和增强京东的产品丰富度和在重点区域的竞争力。此外，京东的用户也将享受到来自山姆会员商店和沃尔玛更为丰富的精选进口商品。沃尔玛通过与京东合作，搭上了京东这个中国电商巨头级别的平台。此后，沃尔玛和京东进行了更为深入的合作。2016年年末，沃尔玛再次增持京东股份至12.1%，成为京东第三大股东；沃尔玛旗下山姆会员商店、全球官方旗舰店以及全球购官方旗舰店也相继入驻了京东。作为全球知名企业，沃尔玛看中的是京东的电商经验和能力，在中国市场频频受挫的沃尔玛希望借助京东的力量来重塑自己的线下业态，以试图通过新零售盘活自己的线下店，同时借助京东的电商经验来抵抗竞争对手亚马逊的全球攻势。而京东也希望可以在“1号店”和沃尔玛身上得到进军新零售的筹码，在国内市场中先一步获得渠道优势。要求：（1）简要分析京东与沃尔玛采用的战略联盟的类型；（2）简要分析京东与沃尔玛双方结成战略联盟的主要动因。

847. 汉庭酒店是华住酒店集团的创始品牌。汉庭酒店的诞生是中国企业界“蓝海战略”教科书式的标杆案例。汉庭的第一次蓝海战略是在2005年，当时酒店行业只有两类产品。一类是高星级酒店，价格昂贵，普通人难以承受；另一类是招待所，虽然价格便宜，但住宿条件十分落后。于是季琦先生创办了汉庭酒店。在产品设计上，他考虑到差旅人士业务繁忙，没时间享受传统星级酒店提供的豪华大堂、会议室、娱乐、餐厅等服务，便剔除了这些不必要设施，开拓了经济型酒店这一产业。但是蓝海并不是一劳永逸的，它需要不断地开拓。时间到了2016年，经济型酒店已经成为一片红海，汉庭正面临着产品老化、低价竞争、入住率下滑3座“大山”。季琦先生走访了全国各大城市的经济型酒店，做了消费者的调研访谈，发现相比于酒店的硬件设施和服务水平来说，客房的干净卫生是消费者入住经济型酒店最大的痛点。基于在卫生方面已有的投入和能力，汉庭的第二次蓝海战略就是针对客房卫生进行压倒性的投入，做到比五星级酒店还要干净。汉庭率先与行业领先的洗涤公司达成战略合作，从源头保障毛巾和床单严格洗涤，成本高出10%；行业首创便携式消毒柜，每一个水杯都经过紫外线和臭氧高温消毒10分钟；采用世界500强美国进口的艺康清洁剂，价格是国产的2倍，为马桶有效除菌达99.9%；启动内部自检工程，每月将5%质量不达标的酒店或房间下线停售。这些创新在传统业界是前所未有的，通过这些细节上的价值创新，汉庭在“干净”这一存在巨大买方需求的元素上做到了持续精进，重新界定了业界的买方群体，并在提升顾客满意度的同时让顾客获得宾至如归的体验，回头客更多了。通过一年的“干净”行动，汉庭不仅赢得了顾客的信任，还带动了经济型酒店全行业对干净品质的关注和提升，为行业带来了改变。要求：简要分析汉庭酒店实施蓝海战略所运用的重建市场边界的基本法则。

848. Luckin coffee（瑞幸咖啡）是中国新零售咖啡的典型代表，致力于成为中国领先的高品质咖啡品牌和专业化的咖啡服务提供商。2018年，新晋咖啡品牌瑞幸以闪电突袭的姿态迅速攻占一二线城市中的白领市场。微信LBS精准定向的线上广告覆盖了大量的人群，而线下的分众广告主要投放于城区写字楼和社区，线上与线下的结合达到了很好的造势效果。总体来说，瑞幸的咖啡水准已经跟星巴克十分接近，混豆的口感也有明显向星巴克靠拢的意思。咖啡的卖点也非常明确：好的用料（优选上等阿拉比卡豆），好的调校（WBC冠军团队拼配），加上新鲜现磨的保证，构成了非常典型直接的产品卖点，直击咖啡消费人群需求。产品定位也非常明确：价格定在20至30元之间，避开了30至40元的星巴克主流价位，也跟10至20元的肯德基、全家等快餐咖啡划清了界限。除了产品定位清楚之外，瑞幸咖啡还需要解决品牌传播的问题。2018年10月，瑞幸咖啡与轻松筹达成深度战略合作，在面向快消人群与年轻群体的维护上，走出了一条未有人涉足的创新公益之路。通过积极参与公益事业、承担企业社会责任来宣传企业的形象，使用户对品牌产生一定的亲切感。更重要的是在营销端，尽管门店撒遍一线城市核心商业区，但如何让用户接受并尝试第一单，是必须要解决的问题。瑞幸咖啡用的方法非常简单：注册就送一杯免费咖啡，如果用户推荐朋友注册，还能再获赠一杯。与此同时，他们还在推一个“买2送1”“买5送5”的活动。几个用户一起购买咖啡，均价直接降到了十几块，这种力度的促销使得瑞幸咖啡的用户数量得以激增。这种高额的用户补贴政策和爆发式的扩张手段都表明了这是一家典型的互联网公司。瑞幸咖啡的所有门店都不能现金购买，必须在官方App上下单。因此它送出的每一杯咖啡，都代表一个新用户的注册。考虑到咖啡本身的成本并不高，瑞幸咖啡付出的获客成本看似高达30至40元（1至2杯免费咖啡），以传统零售的角度来说十分高昂，但如果以互联网角度看，一个App的新增用户成本控制在这个价格，实际上是不算高的。互联网的思路决定了一个互联网新品牌的路线，一定是先不考虑盈利，以最快的速度获得足够大的市场容量，甚至在初期以非常高额的补贴吸引用户产生使用习惯。瑞幸咖啡的业务不止于外卖。瑞幸咖啡有4种不同的门店类型：A店（大型旗舰店）、B店（带堂食的中小型门店）、大堂店（写字楼内用于自取的小型门店）和外卖店。实体店中的工作人员能完整解释产品的细节，并针对客户的要求进行推荐，给消费者带来不一样的体验。目前占据绝对主流的店型是后两者。瑞幸咖啡通过迅速扩张店面数量的方式降低了用户购买咖啡的难度，并在建立起一定的市场规模后，通过A、B店与核心商业地段的星巴克门店进行竞争。要求：（1）简要分析瑞幸咖啡采用的市场定位策略类型；（2）简要分析瑞幸咖啡采用的4P组合。

849. 东阿阿胶股份有限公司主要从事阿胶及阿胶系列产品的研发、生产和销售业务，是我国最大的阿胶企业，是阿胶行业标准的制定者。阿胶与人参、鹿茸并称为“中药三宝”。阿胶具有“补血、滋补、养颜”三大功能，在中医药食同源理念中，阿胶是传统第一补血良方。尤其是东阿阿胶，将自己定位于“滋补国宝”，抢占了品牌内涵制高点。东阿阿胶股份有限公司作为国内阿胶行业的双寡头之一，其阿胶类产品在行业内具有一定的优势。东阿阿胶从上游原料基地建设，掌控驴皮收购终端，到下游OTC终端、商超、医院、自建连锁等营销终端掌控，形成了全产业链掌控的优势。在山东、内蒙古、辽宁等地建立原料基地，在国外多个国家建立采购网络，国内与国际并重，实现对全球原料资源的掌控，确保公司可持续发展。与百强连锁形成稳固的战略合作，加强对销售渠道的控制，直供及重点连锁终端销量逐年稳步增长，网络优势明显。此外，东阿阿胶建有科技部批准的业内唯一“国家胶类中药工程技术研究中心”，拥有“院士工作站”“博士后科研工作站”“泰山学者岗位”“山东省胶类中药研究与开发重点实验室”等平台。公司在阿胶等胶类中药研发、技术、人才、资源等方面处于行业领先水平，是品类领导者，具有不可复制的竞争优势。与同行相比，东阿阿胶具有传承千年的国家级保密传统工艺，以及自动化、智能化的现代生产技术；参与制定多项行业标准，拥有大量阿胶传统配方、秘方，具有领先行业的标准优势、产品研发优势和技术领先优势。近年来，东阿阿胶开创了“3+X+2”的新模式，实现全产业链融合发展。追溯产业源头，坚持“把毛驴当药材养”，实施“毛驴活体循环开发”，结合现代养殖和研究技术，突破中药上品发展的原料瓶颈问题，从第一步保证产品品质。充分利用社会资源，加大活驴掌控和驴皮采购力度，积极加强全球原料资源掌控。建立两个百万头毛驴基地，创新规模化养殖合作模式，掌控国内主要毛驴交易市场，控制上游产业关键环节。除了在上游发展毛驴养殖、交易、加工三大产业之外，还聚焦阿胶主业，培育多种产品、多个品牌，同时发展健康服务业、养生旅游业，达到了“一产控资源、二产抓发展、三产重体验”的完美结合，实现了产业链延伸、价值链提升、供应链贯通“三链重构”，走向全产业链体系融合。 2017年年报显示，东阿阿胶的研发投入占营业收入比例为3.06%，比2016年上升0.40%。东阿阿胶积极开展上游产业链研发工作，通过技术创新带动毛驴产业健康发展。东阿阿胶建立了标准化验收、规范化仓储及自动化处理的“三位一体”驴皮原料处理工艺，优化原料处理与产品生产流程。聚焦阿胶主业，做大阿胶品类，进一步挖掘胶类中药经典大产品治疗及滋补保健功能，开发新产品。2017年全年发明专利授权20项，实用新型授权48项，申请发明专利52项，申请实用新型40项。其中，阿胶特征性成分检测方法通过国家技术监督局审核，为规范行业标准提供支持；制定驴皮团体标准2项，提高阿胶行业准入门槛；驴冻精两项标准上升为山东省地方标准，填补国内外行业标准空白；核心产品关键技术获国家授权发明专利9项，其中PCT（美国）1项；公司被授予“关键核心技术知识产权品牌单位”。未来东阿阿胶将持续提升感知质量，实现原料质量、设备、工艺、技术系统全面提升。深化技术标准研究，推进阿胶、复方阿胶浆两大产品二次开发，为市场提供专业化支撑。要求：（1）简要分析东阿阿胶采用的总体战略的类型（如能细分，请进一步细分）；（2）简要分析东阿阿胶研发的类型和定位。

850. 甲公司是一家生产豆浆机的民营企业，设立于2004年。企业愿景是将物美价廉的豆浆机摆进普通居民的厨房，让普通居民足不出户便可喝上新鲜香浓的豆浆。由于渣浆分离操作不便、内桶豆渣难以清理，豆浆机上市初期在市场上认同度较低，市场总体需求量不大，增长率偏低。此时，甲公司的唯一竞争对手是乙公司。乙公司是一家生产多类型小家电的企业，其生产的豆浆机性能虽与甲公司生产的豆浆机相当，但因拥有知名品牌，其豆浆机市场占有率远高于甲公司。甲公司一直依赖促销手段赚取微薄的利润。目前，市场上其他著名小家电生产企业尚未涉足豆浆机的研发和生产。 2021年10月，经过持续的革新和改造，甲公司生产的新型豆浆机实现了渣浆的轻松分离和内桶豆渣的便捷清理，获得了顾客的广泛认可，市场占有率跃居第一。随着健康饮食观念的推广，豆浆已逐渐成为时尚的健康饮料，因此新型豆浆机市场以两位数的速度进行增长，出现了供不应求的局面。鉴于豆浆机市场的迅速扩张，其他著名小家电企业开始加强研发，拟尽快推出类似产品以抢夺市场。甲公司为应对变化，进一步完善了相关财务战略目标。下面是2023年关于甲公司豆浆机产品的相关预测信息： [2419_81.gif] 要求：（1）依据波士顿矩阵，简要分析甲公司的豆浆机在革新和改造前后所属的产品类型并指出其特征；（2）根据甲公司2023年的相关预测信息，判断甲公司的业务在财务战略矩阵中适宜哪种业务类型并简要说明其应对措施。

851. ofo小黄车是一家领先的共享单车企业。自2015年启动以来，在创始人戴威的领导下，ofo小黄车稳居共享单车行业的头把交椅，一度成为“国家名片”。但随着时间的推移，市场对ofo小黄车盈利能力的怀疑日渐加深，ofo小黄车的运营陷入困境。截至2018年年底，ofo小黄车已被多家法院认定为被执行人。根据战略失效理论，ofo小黄车最终陷入困境属于（）。

852. 甲公司是一家集团企业，一直采用增量预算的方式进行管理。2023年下半年，该公司通过并购将一家肉联厂纳入旗下，并进行重组。在编制2024年预算时，为了促进更为有效的资源分配，甲公司要求该肉联厂以零为基点编制预算。根据上述信息判断，该肉联厂2024年应编制的预算类型是（）。

853. 甲企业是一家处于成长期的健身公司，地处高校密集的大学城。公司实行会员制，顾客主要通过电话和网络预约方式来门店进行健身。甲企业决定采用平衡计分卡进行绩效管理，下列属于从顾客角度考虑的是（）。

854. 安瑞公司是全球制造规模最大、品种系列最全、技术领先的集罐式集装箱设计研发、制造和销售为一体的全球化工物流装备制造商和全生命周期服务商。该公司建立了平衡计分卡的业绩衡量体系。下列各组业绩衡量指标中，能够体现该公司长期目标和短期目标平衡的是（）。

855. 2020年12月，网上发布一篇题为《我被M外卖会员割了韭菜》的文章。该文章指出，M外卖存在会员与非会员在同一送餐地址、同一外卖商户订餐，会员配送费高于非会员配送费的情况。以上信息表明，M外卖在数字化战略转型方面面临的困难是（）

856. 华海建筑公司设有财务部、设计部、规划部、工程部、物资部、行政部这6个主要部门。当公司承接一个建设项目时，由这6个部门各抽调人员组成项目小组进行项目开发和实施等工作。华海建筑公司所采取的组织结构为（）。

857. 北汽集团控股公司拥有多家各自独立经营的子公司，这些子公司具有独立的法人资格，可以自主做出战略决策。该公司的横向分工结构应为（）。

858. G公司是一家全球公认的业界领先的搜索技术公司。在日常工作中，该公司的员工始终秉承“工作应具有挑战性，而挑战可以带来乐趣”的理念，并将用户放在首位。而G公司也将自己的员工放在首位，重视团队的功绩，并为个人的成就而倍感自豪，这些都促成了公司的全面成功。G公司采取的组织协调机制是（）。

859. 甲公司是研发音乐耳塞的企业。为保持竞争优势，甲公司决定不断完善目前3款产品的制造工艺技术，提高产品质量和技术效率，以稳定耳塞市场份额。甲公司宜采取的组织战略类型为（）。

860. 早在2000年年初，手机生产商N公司就已经开发出了全触屏手机。面对手机市场日新月异的变化，N公司高级管理层始终沉浸在“世界第一”的荣耀中，过于关注耐用性，对环境变化和未来的经营行动犹豫不决。而此时消费者已经把目光转向了手机上网、互联互通、掌上娱乐等功能，最终用户选择了其竞争对手P公司和A公司的手机。N公司采取的组织战略类型是（）。