(来学网)2002年，国内最大的工程机械制造商S重工股份有限公司（以下简称S重工）决定实现混凝土机械市场的国际化。2008年5月，S重工为正式进入G国混凝土机械市场，计划投资1亿欧元，在G国K市注册成立了子公司——SG公司。
S重工不是在G国投资建厂的第一家中国公司。早在20世纪初，宝钢、华为等公司就已经有了在G国创办子公司的经历。然而，尽管可以参考其他公司在G国的投资经验，但是作为当时最大的一个生产制造型项目，SG公司的经营理念和生产技术仍然很难得到当地企业和市场的认可。为了尽快融入G国市场，获得G国政府和消费者的认同，SG公司实行了本土化改造策略。一方面，SG公司招聘了大量G国员工。截至2011年9月，公司员工已达160人左右，其中80%以上是G国本土员工。另一方面，SG公司积极与当地政府沟通，公司与所在地的项目经理保持着密切联系，在工厂选址、员工签证办理等事宜上达成合意，最终在G国建成了全球制造业最高水准的混凝土机械制造中心。
然而尽管于2009年，S重工在混凝土机械的年销售额就超越了G国P公司，成为该领域的全球冠军，但毫无争议的是P公司仍是当时全球混凝土机械的第一品牌。其原因在于S重工在高端混凝土机械市场上与P公司等欧美领先品牌相比仍有一定差距。比如P公司旗下的超长臂架泵车产品品质要远远超过S重工生产的同种产品，而超长臂架泵车代表行业内最领先技术，其销量占比也在稳步提升。此外，P公司拥有全球销售网络，超过90%的销售收入来自海外市场，而2011年上半年S重工的海外销售收入占比不到5%。因此，为了进入高端混凝土机械市场，S重工打算收购P公司。若收购成功，公司将直接获得“G国制造”的顶尖技术与专利，且可以借助P公司在中国以外的全球销售网络快速进入海外市场，从而有利于S重工提升产品品质并丰富高档产品系列。2012年1月30日，S重工董事会审议通过了《关于收购C国P公司的议案》并发布公告，公司控股子公司SG公司联合中信产业投资基金（香港）顾问有限公司，与G国P公司签署了《转让及购买协议》。
在并购过程中，S重工非常注重规避跨国并购可能带来的风险。在并购实施前，S重工在G国成立的子公司SG公司已经独立运营两年有余，因此对G国的政治制度和法律意识都有一定的了解。同时，SG公司的设立也让当地政府得以更好地了解S重工，有效地减少了并购阻力，这为并购的顺利进行奠定了基础。考虑到S重工和P公司有着显著的文化不同点，S重工派了专人负责文化层面的沟通交流以及日常事务的处理。S重工承诺收购以后，在发展战略等层面帮助被并购企业制定计划并提供一定的资金支持，同时，对于其原来的管理层、研发层和生产人员等全部加以留用。此外，此次S重工并购P公司处于金融危机后期，G国的市场需求低迷，销售额大幅萎缩。P公司在危机后的销售收入和净利润大幅下降，其市场估值处于一个较低点。
S重工凭借并购在短期内获得了P公司领先的技术支持，降低了创新风险，巩固了其在产业链中的地位，缩减了成本。从P公司视角而言，可以将中国低廉的劳动力成本优势加以利用，以降低生产总成本，进一步提升自身的盈利能力。不仅如此，S重工还通过P公司学到了在国际上处于领先地位的管理理念与方法，提升其国际化经营水准。对于P公司来说，此次并购也有助于解决其在中国市场的“水土不服”问题，提升了在中国的市场占有率。收购后的S重工不仅获得了全球顶尖的技术和专利，还获得了直接面向全球消费者的销售市场，进一步巩固了其在混凝土机械技术领域的全球领导地位，成为了混凝土机械领域无可争议的全球技术和产品领导者。
要求：
（1）简要分析S重工在G国实施发展战略的主要途径；
（2）简要分析S重工在G国采用并购战略的动机与所规避的主要风险。