(来学网)资料一
金王集团始创于20世纪末，如今已从一个不起眼的小作坊发展成为拥有8家子公司、年销售15亿元、出口创汇1.2亿美元的国内最大民营工艺蜡烛高新技术企业。
企业创始人陈勇毕业于国内名牌大学，起初在政府部门从事工艺品外贸工作。1998年，他放弃“铁饭碗”回乡创业，生产蜡烛，并将大部分产品销往海外。面对产品和技术不断迅速升级迭代的产业现状，陈勇认定，创新是在澈烈的市场竞争中取胜的最有效的手段。2001年，金王创立科研开发设计中心，组建了以教授、博士为主体的高水平的研发团队；高薪聘请国际知名设计师及化工专家;与众多科研院所开展联合研发。公司每年都把一部分营运资金投入研发设计中心，以力争水远站在研发最前沿。2002 年，金王研制出“果冻蜡”,该产品的燃烧时间是传统蜡烛的20倍，且成本相当。此后，金王又相继推出高透明、无味、无烟、无污染的“水晶蜡”和能够变幻烛光色彩的“魔术蜡”等新产品。目前金王拥有专利2000项。开发适应客户多样化需求的蜡烛产品38000 多种。持续的创新不断改进了金王的技术装备和工艺设计，大幅提升了生产率和生产能力利用率，显著降低了各种要素的成本，同时使金王产品的外形美感、精细度和个性化特色十分突出，在国内市场的销售额和占有率长期位居第一。
金王创立伊始就走上国际化经营之路，以海外大客户为主要目标拓展市场网络，与进入世界500强的前17家外国企业签订了长期合作协议。此外也与国内5家商企签订了供应合同。金王将产品细分为3类，即当月投放市场的新产品、投放市场超过半年的产品和投放市场一年以上的产品，并确定不同层次的销售价格，实现的毛利润率依次为70%~ 100%、60% ~ 80%和不超过5%。在国外市场上，金王面对的是功能近似的同类产品更加激烈的竞争;蜡烛消费者对价格变化相对敏感，对不同品牌选择余地较大。因此，价格成为争夺市场的主要手段。于是，金王采用低价策略，扩大了产品销量和生产规模，实现了规模经济，规模经济使蜡烛的成本和价格降低，最终带来明显的竞争优势。此外，金王把生产流程中的一些辅助环节外包给其他更为专业化的企业，进一步降低了生产成本和产品价格。总体看来，金王产品的价格仅相当于其他同类产品的30%-50%，而销售量一直位列前三。而在国内，人们对艺术蜡她的消费还局限在高收入人群，需要制定高价突出市场定位，维持高端市场并获取利润。
金王非常注重公司品牌和产品形象的打造。2005年，金王与国内著名品牌管理企业共同出资成立宇飞品牌管理公司，重点打造、推广金王蜡烛品牌;同年金王委托一家国际著名营销策划公司，在M国L市紧靠全球最大商业连锁零售企业R集团商场的最繁华商业街上实施事件营销一举成名，并因此进入R集团合作伙伴行列，至今仍是在R集团商场唯一拥有自主品牌专柜的中国企业，连续多年被R集团称为“全球最佳供应商”。金王自主商标已经在全球30多个国家注册。金王品牌也被国家商务部评为中国出口企业名牌。
资料二
2005年起，金王加快产品的升级与扩展，仅用不到两年时间，金王产品的系列、品种、规格和花色数量便居行业之冠；同时不断切入互补产品领域，将业务延伸到与蜡烛使用和装饰相关的几乎一切产品，公司也逐渐由一个蜡烛制造商转变为一个“时尚生活情趣甚至生活艺术的供货商”。2005年6月，金王参股广州正方工艺美术公司，试水工艺品行业”; 2006 年3月，金王收购了山东海潮餐具公司60%的股份，成为高档瓷质和银质餐具的生产商。金王业务的延伸，既分散了投资风险，充分利用了包括品牌在内的企业资源，开辟了新的业务和利润增长点，又促进了原有业务的发展。近十几年来，金王的年销售额和利润额年均增长10%以上，企业资产总量翻了两番，投资收益率和资产周转率一直位列行业前茅，员工从200多人增加到5000多人。
金王在拓展业务领域的同时，不断巩固、加强主业的优势，实现了蜡烛生产和销售的持续增长。2007年，国际油价飙升导致蜡烛主要原材料价格上涨了80%，人民币汇率升值了15%，蜡烛行业出口退税率下降4%。同时，作为中国蜡烛最大出口市场的欧盟对产自中国的蜡烛开始征收反倾销税。面对生产和出口成本的猛增和部分海外市场的收缩，金王果断在东南亚发展中国家N国建厂。当地政府对外资企业实行所得税4年免征、3年减征政策;劳动力成本仅仅相当于国内的一半;当地货币与美元实行的是固定汇率，而金王在当地所有经营活动产生的交易都用当地货币结算。此外，欧盟对N国实施几乎无壁垒的贸易政策，金王取得了在N国的蜡烛原产地证书，出口到欧盟的产品税率大大低于欧盟对中国出口蜡蚀征收反倾销税以前的税率，使金王产品在欧盟的销量大增。金王在N国建立工厂既拓展了制造基地，扩大了有效产能，又充分化解了各种成本上涨的压力，同时通过部分产品就地销售开拓了当地
市场。
2008年，金王的供应商大部分在金融危机的冲击下倒闭或减产，原材料价格上涨;个别供应商惜售囤积产品，甚至不履行供货合同，给金王经营造成闲难和损失。金王投资收购了M国的一座油田和国内的两家油企，掌控了主要原材料石蜡的来源，既降低了采购和生产成本，增强了对供应商和客户的商务谈判能力，又通过向其他企业提供原材料获取了较高利润。针对不同国家和地区居民消费偏好、习惯不同造成金王某些产品销售不畅的问题，金王在M国和N国分别建立了辐射美洲及东南亚国家和地区的研发、设计和销售中心，吸收当地优秀的研发、设计人才，紧跟当地消费潮流，不断推出畅销产品。为了缓解快速发展带来的资金压力，金王人股国内某城市商业银行，拓宽了融资渠道。面对市场增长趋级，陈勇认为稳定的国际大客户关系是金王竞争优势的重要来源，这些客户不但为金王产品提供了重要的市场保障，而且能规范和提升金王管理水平，并产生口碑效应，驱动企业创新。但是，大客户的谈判能力强，金王对大客户的转换成本高，因此应避免对国际大客户的过度依赖，积极开拓利润率更高的国内外中小客户市场。为此，金王开始建立自已的销售终端网络。金王设计并实施了5年亚洲区域战略规划—“2008年至2013年在亚洲开设1000家专卖店，其中，在国内不少于200家”。目前金王的专卖店已遍及60多个国家与地区，总量已突破2000家。
2012年，金王建立了自己的网上商城，实施线上线下融合发展的零售策略。2016年， 金王打造“数字化新零售服务平台”，并组建物流公司，在全国26个省设立金王产品的分销机构，同时代理200多个国内外蜡烛及相关产品品牌，积累近万家门店资源，成为国内最大规模的蜡烛及相关产品采购和零售网络。
资料三
金王创立以来，适应企业内外环境的变化，逐渐形成一套贯穿企业经营全过程的既科学规范又灵活高效的管理体制。金王有一支由在产品开发、成品销售、财务成本预决算和控制资本运作等方而具有专业技能和较高素质的人才组成的管理团队，其中董事长陈勇具有多年工艺品外贸市场从业经历，有很强的洞察、把握产品变化趋势的能力以及制定企业愿景、目标并组织落实的能力。
金王在营销管理上首先简化渠道层次，提高向终端零售直接供货的销售比例。其次在销售手段上，一方面通过国际大型展览会等活动，向各国客商推介金王品牌和新产品，吸引订单和深层合作意向;另一方面为现有客户提供个性化产品和服务，引导客户需求不断循环增长，提高客户忠诚度;再次在平衡客户结构方面，金王采取量力而行、分散风险的接单原则，兼顾大中小客户的需求，有效回避对单一销售渠道的依赖;最后，坚持生产与销售互动。金王实行订单销售，“一单一做”“一单一结”，注重生产、销售、市场和客户信息的加工与管理，借助信息化平台，为销售体系的建立、完善和运转提供保障。
要求:
(1)简要分析金王在国外实施的基本竞争战略的类型及其实施条件;
(2)简要分析2005年以后金王所实施的发展战略的类型、实施的主要原因或适用条件;
(3)简要分析2005年以后金王实施发展战略所采用的主要途径:
(4)依据企业国际化经营动因理论，简要分析金王实施国际化经营的主要动因;
(5)简要分析2005年至2008年间金王所而临的风险;
(6)从市场营销组合角度，简要分析金王的竞争优势。