【情境】
AVE公司成立于1992年3月，总部位于北京，其业务主要是向用户提供企业级的数据库管理产品，用户大都为需要频繁大量处理数据的金融、电信企业或提供公共服务的大型企业。为了方便管理，公司将全国市场划分为8个管理区域，并分别在上海、广州等一线城市以分公司的形式设立了区域管理中心。目前公司拥有员工约900人，其中近500人是技术人员。
AVE公司在国内主要的竞争对手是PKD公司，两家公司共占有国内90%以上的市场份额。在过去，两家公司的竞争实力比较接近，占有的市场份额也相对稳定，差距不大。但是最近5年，PKD公司加快了产品研发速度，在产品的设计上更加注重不同行业的用户差异和用户体验，两家公司逐渐拉开了差距。当前PKD公司占有了国内60%左右的市场，而AVE公司的客户大量流失，只占有30%左右的市场，利润也大幅下滑。
随着公司业绩的不断下滑，AVE公司的高层逐渐意识到，创新能力不足是公司竞争能力下降的主要原因，组织变革势在必行。半年前，为了改变公司的现状，董事会特地聘请了一位新的总经理栾义亭。他在本行业有着丰富的管理经验，将作为公司战略变革的主要推行者。公司的几位创业者（同时也是公司的股东，董事会成员）目前均不在公司担任具体的管理职位，几位副总经理分别分管技术与生产、财务、市场和行政，均是公司元老级的管理人员。董事会对新来的总经理的工作非常支持，多次要求公司的各级管理者尽可能配合栾总的工作。
您（魏少杰）是该公司的人力资源部总监，直接主管是公司总经理栾义亭，您在公司总部有5位直接下属，分别是劳动关系经理、招聘经理、绩效经理、薪酬经理和培训经理，另外在8家分公司分别设有人力资源经理和助理各一名。
现在是2011年11月20日下午14：00，您刚刚参加完3天的封闭会议归来，到办公室处理累积下来的电子邮件和电话留言等文件，17：00还有一个重要的会议需要您主持，因此您必须在3个小时内处理好这些文件。在这3个小时里，没有任何人来打扰您。好，现在可以开始工作了，祝您一切顺利！
【任务】
请您查阅文件筐中的各种文件，并用如下文件处理列表作为样例，给出您对每个公文的处理思路，并做出书面表述。
具体答题要求是：
1．请您给出处理问题的思路，并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。
2．在处理文件的过程中，请认真阅读情境和十个文件的内容，注意文件之间的相互联系。
3．在处理每个具体文件时，请重点考虑以下内容：
(1)需要收集哪些资料。
(2)需要和哪些部门或人员进行沟通。
(3)需要您的下属做哪些工作。
(4)应采取何种具体处理办法。
(5)您在处理这些问题时的权限和责任。
4．问题处理可能出现不同的结果，这种情况下要针对各种情况给出相应的处理办法。
【处理列表示例】
文件的处理列表
1.许诺对方三日内给出答复。
2.联系相关部门进行磋商，制定应对方案。
3.将讨论的方案上报主管领导，等待上级批示。
……
【文件一】
类别：电子邮件
来件人：柯丽琴 招聘经理
收件人：魏少杰 人力资源部总监
日期：11月17日
魏总：
我最近统计了截至今年10月份的员工离职情况。虽然还没到年底总结汇报的时间，但我觉得情况比较严重，所以提前跟您汇报一下。公司近年来业务下滑，发展趋势不容乐观。员工的离职率，尤其是技术人员的离职率逐年增加，今年的情况格外严重，和去年同期相比，公司的总体离职率由4%增至8%，技术人员的离职率由6%增至12%，而高级技术人员的离职率更是达到了历史的最高点，约为15%左右。此外，公司工作5年以上的销售人员的离职率也明显上升。在离职访谈中，大部分离职人员都称是由于身体或家庭等方面的原因离职，但我觉得离职访谈的结果并不能代表真实情况。我们公司的技术专业性比较强，如果技术人员离职再就业，很有可能就去了PKD，我私下了解到的情况也确实如此。这对公司而言是双重打击。由于降低离职率涉及的因素很多，目前的情况也比较紧急，希望您尽快安排时间与我讨论此事。
柯丽琴
文件一的处理表
回复方式：（请在相应选项前的“□”里画“√”）
□信件／便函
□电子邮件
□电话
□面谈
□不予处理
□其他处理方式，请注明_____
回复内容：（请作出准确、详细的回答）
【文件二】
类别：电子邮件
来件人：唐林培 训经理
收件人：魏少杰 人力资源部总监
日期：11月18日
魏总：
前段时间我按您的指示组织了一次调查，发现大家普遍认为导致公司业务下滑的主要原因是在技术研发上，我们的技术实力与竞争对手相比已经有了明显的差距。这几年我们在新产品开发上基本是被竞争对手牵着走，大都是在模仿，没有自己的特点。我觉得技术部门管理人员的管理方式保守是阻碍创新的一个重要因素。如果这些中层管理者在创新上都蹑手蹑脚，整个部门自然出不了什么成果。我觉得首先应该从培训上改变中层管理者的管理意识与管理模式，进而在绩效考核上增加创新和鼓励创新的考核指标。以上是我一些初步的想法，想听听您的意见，看是否有必要将这个想法方案化。如果您有时间，请随时与我联系。
唐林
文件二的处理表
回复方式：（请在相应选项前的“□”里画“√”）
□信件／便函
□电子邮件
□电话
□面谈
□不予处理
□其他处理方式，请注明_____
回复内容：（请作出准确、详细的回答）
【文件三】
类别：电子邮件
来件人：张凌 技术研发一部经理
收件人：魏少杰 人力资源部总监
日期：11月18日
魏总，您好！
有件事我要代表我们部门通过人力资源部向公司的管理层申诉。今年3月，我们部门和公司签订了DGVC新产品的研发合同。在合同中规定，如果我们部门能在今年12月份前完成，公司会奖励我们50万元的研发奖金。对这个项目，我们部门可以说是全力投入。这几年我们在技术研发上一直落后于PKD，大家都憋着一口气，希望通过这个项目的研发成功打个翻身仗。员工们几乎是天天加班加点进行研发和调试。就在我们即将提前完成项目时，公司突然叫停了这个项目，原因是PKD公司已于今年9月份完成了类似产品的研发，并在10月份成功推出了新产品。因此公司认为没有必要继续对这个项目进行投入，同时也取消了对我们的奖励。此事对我们员工的打击很大，并不完全是奖金的问题，关键是影响了我们对公司的信任。我们觉得公司应当在大方向上给我们明确的指示，对竞争对手的情况也应该了解得更加透彻，不能让我们部门来承担这些后果，使我们员工大半年的辛苦付之东流。同时公司也不能单方面停止合同，对员工要做到言而有信。具体的情况希望能和您面谈，希望您尽快安排时间。谢谢！
张凌
文件三的处理表
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□信件／便函
□电子邮件
□电话
□面谈
□不予处理
□其他处理方式，请注明_____
回复内容：（请作出准确、详细的回答）
【文件四】
类别：电子邮件
来件人：崔攀岭 薪酬经理
收件人：魏少杰 人力资源部总监
日期：11月19日
魏总：
最近我们进行了薪酬市场调查，有一个情况要向您汇报一下。从市场调查的结果来看，我们公司的一些岗位，如行政、销售等岗位的薪酬水平均处于市场的中、高位，具有较强的市场竞争力，然而公司的技术和研发岗位虽然从数据上看薪酬水平较高，但与我们的主要竞争对手PKD公司相比差距越来越大。一般技术人员的薪酬，PKD要比我们高30%左右，高级技术人员的差距更大。另外PKD今年在公司内部推行了技术人员持股计划，这对他们技术人员的激励作用很大，甚至我们的一些技术人员也被吸引过去。从前年开始，我们一直向公司高层反映技术人员的薪酬竞争力下降的问题，但公司由于财务成本等方面的原因，一直没有什么回馈。如果这种差距继续扩大，我们技术人员队伍的稳定性会受到很大的威胁。上周公司的管理干部会议上，栾总也特别提出要重视公司的人力资本投入，为公司的技术人才提供有吸引力的激励方案。我想正好可以通过这次的数据调查结果来引起高层的重视。希望您有空时我们详细讨论一下。
崔攀岭
文件四的处理表
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□信件／便函
□电子邮件
□电话
□面谈
□不予处理
□其他处理方式，请注明_____
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【文件五】
类别：电子邮件
来件人：隋文涛 技术研发二部经理
收件人：魏少杰 人力资源部总监
日期：11月19日
魏总：
昨天公司召开了年度技术发展研讨会，公司领导和董事会成员都参加了，我在会议上提出了一些想法，这些想法得到了董事会的认同，跟您汇报一下。这些年来，我们的产品研发一直被PKD牵着走，公司一直采取被动的跟随策略，人家做什么，我们也做什么。虽然在保持市场份额上这是比较稳妥的做法，但对公司的利润和未来的发展限制很大。而公司出于成本考虑，也不敢贸然在产品创新上进行大投入。但是如果不做技术的领先者，我们的发展空间会越来越小。从这些年公司的业务发展情况来看也确实如此。开始可以不必有大动作，先尝试在部分产品上进行重点的技术创新的投入，实现一定的突破。我建议先从我们和PKD差距不大的数据挖掘产品入手。该团队研发的产品占公司销售额的15％左右，技术人员的整体水平不错，但欠缺技术上的领军人物。我希望能高薪引进行业的顶尖人才，同时考虑期权的方案；对员工的奖励机制也有别于其他部门，把创新作为考核和激励的重点。会后栾总希望我和人力资源部共同制定这个方案，希望人力资源部在招聘、绩效考核以及薪酬设计等方面给予指导，请您方便时安排时间和我详细讨论一下。
隋文涛
文件五的处理表
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□信件／便函
□电子邮件
□电话
□面谈
□不予处理
□其他处理方式，请注明_____
回复内容：（请作出准确、详细的回答）
【文件六】
类别：电子邮件
来件人：谭立飞 采购部经理
收件人：魏少杰 人力资源部总监
日期：11月19日
魏总：
我是采购部的谭立飞，想就采购部的奖励体系与您商讨一下。公司在采购成本上一直控制得非常严格。最近几年，外部的采购价格一路上扬，完成公司下达的指标越来越困难，但我们部门一直在想尽办法完成任务。采购部的薪酬模式是高底薪、低提成，奖金只占总体薪酬的20%，而且是和公司的总体业绩挂钩，员工之间没有什么差别，而一旦完不成采购指标，奖金部分全部扣除，只领取80%的基本工资。我们认为这种奖励模式不太适合我们的工作特点。奖励应和我们为公司节约的成本挂钩。另外，公司给我们的成本指标不能一味考虑压低采购价格，还要考虑外部环境的变化。最后，薪酬还是要体现员工工作结果之间的差别。希望人力资源部能支持我们的想法，并希望魏总能尽早与我们商议此事。
谭立飞
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□信件／便函
□电子邮件
□电话
□面谈
□不予处理
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【文件七】
类别：电子邮件
来件人：林清廷 华东区人力资源经理
收件人：魏少杰 人力资源部总监
日期：11月19日
魏总：
我们分区从去年起实施了新员工“销售型工程师”的工作轮换计划，这项计划要求技术部门的新员工入职半年后，每3个月要到销售部门工作半个月。这项计划实施到现在，效果非常好。总的来讲，该计划既可以帮助新员工尽快熟悉公司的业务，同时也能使其从市场的角度来看待自己的技术工作，思路更加开阔。最近一些针对市场需要的产品改进小方案都是实施该计划之后提出的。同时，这种计划还可以开拓员工未来的职业生涯，有技术背景的销售人员也更受客户的认同。昨天我和几个技术经理讨论这个计划的时候，他们建议，可以考虑将轮换人群扩大化，技术部门的高级技术人员更需要开拓思路，从市场的角度来看技术。我个人也觉得这个建议不错，可以将轮换的人群扩大到更高的职位级别。这只是个初步的想法，希望能与您深入沟通。
林清廷
文件七的处理表
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□信件／便函
□电子邮件
□电话
□面谈
□不予处理
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【文件八】
类别：电话留言
来电人：肖玲堂 劳动关系主管
收电人：魏少杰 人力资源部总监
日期：11月20日
魏总：
上周我参加了市人力资源和社会保障局举办的劳动关系研讨会。在会上，我发现信息技术行业的很多公司都在与员工签订合同时加上了竞业限制条款。其实是否加入竞业限制条款，在公司内部也曾经讨论过多次，但一直没有获得通过。鉴于目前公司离职率的不断上升，我认为应当尽快将竞业限制条款加入到劳动合同中去。但哪些人应该加、怎么加还需要和您探讨一下。
肖玲堂
文件八的处理表
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□电子邮件
□电话
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【文件九】
类别：电话留言
来电人：刘凯 董事长
收电人：魏少杰 人力资源部总监
日期：11月20日
少杰：
前天董事会对高层的人事作了一点调整，从明年年初开始，高明不再担任公司的技术与生产副总，只负责生产管理，但职位级别和工资待遇保持不变。技术副总的职位暂时由总经理栾少亭兼任，具体人选日后待定。此事董事会会在公司内部发通告，你配合栾总做好相应工作。高明在公司成立初期发挥过巨大作用，是非常尽职的管理人员，但目前来看他在公司的技术发展方向和领导能力方面已经不能满足公司的要求。你在处理此事时要尽量谨慎，回来后找个时间我们面谈一下。
刘凯
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【文件十】
类别：电话留言
来电人：田为常 战略发展部总监
收电人：魏少杰 人力资源部总监
日期：11月20日
魏总：
公司未来三年的战略发展目标已通过董事会审批，现在需要将战略细分，人力资源管理子战略的细化工作由您负责。我已通知各个部门的经理在下周三召开战略细化的会议，请您到时参加。
田为常
文件十的处理表
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AVE公司成立于1992年3月，总部位于北京，其业务主要是向用户提供企业级的数据库管理产品，用户大都为需要频繁大量处理数据的金融、电信企业或提供公共服务的大型企业。为了方便管理，公司将全国市场划分为8个管理区域，并分别在上海、广州等一线城市以分公司的形式设立了区域管理中心。目前公司拥有员工约900人，其中近500人是技术人员。
AVE公司在国内主要的竞争对手是PKD公司，两家公司共占有国内90%以上的市场份额。在过去，两家公司的竞争实力比较接近，占有的市场份额也相对稳定，差距不大。但是最近5年，PKD公司加快了产品研发速度，在产品的设计上更加注重不同行业的用户差异和用户体验，两家公司逐渐拉开了差距。当前PKD公司占有了国内60%左右的市场，而AVE公司的客户大量流失，只占有30%左右的市场，利润也大幅下滑。
随着公司业绩的不断下滑，AVE公司的高层逐渐意识到，创新能力不足是公司竞争能力下降的主要原因，组织变革势在必行。半年前，为了改变公司的现状，董事会特地聘请了一位新的总经理栾义亭。他在本行业有着丰富的管理经验，将作为公司战略变革的主要推行者。公司的几位创业者（同时也是公司的股东，董事会成员）目前均不在公司担任具体的管理职位，几位副总经理分别分管技术与生产、财务、市场和行政，均是公司元老级的管理人员。董事会对新来的总经理的工作非常支持，多次要求公司的各级管理者尽可能配合栾总的工作。
您（魏少杰）是该公司的人力资源部总监，直接主管是公司总经理栾义亭，您在公司总部有5位直接下属，分别是劳动关系经理、招聘经理、绩效经理、薪酬经理和培训经理，另外在8家分公司分别设有人力资源经理和助理各一名。
现在是2011年11月20日下午14：00，您刚刚参加完3天的封闭会议归来，到办公室处理累积下来的电子邮件和电话留言等文件，17：00还有一个重要的会议需要您主持，因此您必须在3个小时内处理好这些文件。在这3个小时里，没有任何人来打扰您。好，现在可以开始工作了，祝您一切顺利！
【任务】
请您查阅文件筐中的各种文件，并用如下文件处理列表作为样例，给出您对每个公文的处理思路，并做出书面表述。
具体答题要求是：
1．请您给出处理问题的思路，并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。
2．在处理文件的过程中，请认真阅读情境和十个文件的内容，注意文件之间的相互联系。
3．在处理每个具体文件时，请重点考虑以下内容：
(1)需要收集哪些资料。
(2)需要和哪些部门或人员进行沟通。
(3)需要您的下属做哪些工作。
(4)应采取何种具体处理办法。
(5)您在处理这些问题时的权限和责任。
4．问题处理可能出现不同的结果，这种情况下要针对各种情况给出相应的处理办法。
【处理列表示例】
文件的处理列表
1.许诺对方三日内给出答复。
2.联系相关部门进行磋商，制定应对方案。
3.将讨论的方案上报主管领导，等待上级批示。
……
【文件一】
类别：电子邮件
来件人：柯丽琴 招聘经理
收件人：魏少杰 人力资源部总监
日期：11月17日
魏总：
我最近统计了截至今年10月份的员工离职情况。虽然还没到年底总结汇报的时间，但我觉得情况比较严重，所以提前跟您汇报一下。公司近年来业务下滑，发展趋势不容乐观。员工的离职率，尤其是技术人员的离职率逐年增加，今年的情况格外严重，和去年同期相比，公司的总体离职率由4%增至8%，技术人员的离职率由6%增至12%，而高级技术人员的离职率更是达到了历史的最高点，约为15%左右。此外，公司工作5年以上的销售人员的离职率也明显上升。在离职访谈中，大部分离职人员都称是由于身体或家庭等方面的原因离职，但我觉得离职访谈的结果并不能代表真实情况。我们公司的技术专业性比较强，如果技术人员离职再就业，很有可能就去了PKD，我私下了解到的情况也确实如此。这对公司而言是双重打击。由于降低离职率涉及的因素很多，目前的情况也比较紧急，希望您尽快安排时间与我讨论此事。
柯丽琴
文件一的处理表
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□信件／便函
□电子邮件
□电话
□面谈
□不予处理
□其他处理方式，请注明_____
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【文件二】
类别：电子邮件
来件人：唐林培 训经理
收件人：魏少杰 人力资源部总监
日期：11月18日
魏总：
前段时间我按您的指示组织了一次调查，发现大家普遍认为导致公司业务下滑的主要原因是在技术研发上，我们的技术实力与竞争对手相比已经有了明显的差距。这几年我们在新产品开发上基本是被竞争对手牵着走，大都是在模仿，没有自己的特点。我觉得技术部门管理人员的管理方式保守是阻碍创新的一个重要因素。如果这些中层管理者在创新上都蹑手蹑脚，整个部门自然出不了什么成果。我觉得首先应该从培训上改变中层管理者的管理意识与管理模式，进而在绩效考核上增加创新和鼓励创新的考核指标。以上是我一些初步的想法，想听听您的意见，看是否有必要将这个想法方案化。如果您有时间，请随时与我联系。
唐林
文件二的处理表
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【文件三】
类别：电子邮件
来件人：张凌 技术研发一部经理
收件人：魏少杰 人力资源部总监
日期：11月18日
魏总，您好！
有件事我要代表我们部门通过人力资源部向公司的管理层申诉。今年3月，我们部门和公司签订了DGVC新产品的研发合同。在合同中规定，如果我们部门能在今年12月份前完成，公司会奖励我们50万元的研发奖金。对这个项目，我们部门可以说是全力投入。这几年我们在技术研发上一直落后于PKD，大家都憋着一口气，希望通过这个项目的研发成功打个翻身仗。员工们几乎是天天加班加点进行研发和调试。就在我们即将提前完成项目时，公司突然叫停了这个项目，原因是PKD公司已于今年9月份完成了类似产品的研发，并在10月份成功推出了新产品。因此公司认为没有必要继续对这个项目进行投入，同时也取消了对我们的奖励。此事对我们员工的打击很大，并不完全是奖金的问题，关键是影响了我们对公司的信任。我们觉得公司应当在大方向上给我们明确的指示，对竞争对手的情况也应该了解得更加透彻，不能让我们部门来承担这些后果，使我们员工大半年的辛苦付之东流。同时公司也不能单方面停止合同，对员工要做到言而有信。具体的情况希望能和您面谈，希望您尽快安排时间。谢谢！
张凌
文件三的处理表
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【文件四】
类别：电子邮件
来件人：崔攀岭 薪酬经理
收件人：魏少杰 人力资源部总监
日期：11月19日
魏总：
最近我们进行了薪酬市场调查，有一个情况要向您汇报一下。从市场调查的结果来看，我们公司的一些岗位，如行政、销售等岗位的薪酬水平均处于市场的中、高位，具有较强的市场竞争力，然而公司的技术和研发岗位虽然从数据上看薪酬水平较高，但与我们的主要竞争对手PKD公司相比差距越来越大。一般技术人员的薪酬，PKD要比我们高30%左右，高级技术人员的差距更大。另外PKD今年在公司内部推行了技术人员持股计划，这对他们技术人员的激励作用很大，甚至我们的一些技术人员也被吸引过去。从前年开始，我们一直向公司高层反映技术人员的薪酬竞争力下降的问题，但公司由于财务成本等方面的原因，一直没有什么回馈。如果这种差距继续扩大，我们技术人员队伍的稳定性会受到很大的威胁。上周公司的管理干部会议上，栾总也特别提出要重视公司的人力资本投入，为公司的技术人才提供有吸引力的激励方案。我想正好可以通过这次的数据调查结果来引起高层的重视。希望您有空时我们详细讨论一下。
崔攀岭
文件四的处理表
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【文件五】
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来件人：隋文涛 技术研发二部经理
收件人：魏少杰 人力资源部总监
日期：11月19日
魏总：
昨天公司召开了年度技术发展研讨会，公司领导和董事会成员都参加了，我在会议上提出了一些想法，这些想法得到了董事会的认同，跟您汇报一下。这些年来，我们的产品研发一直被PKD牵着走，公司一直采取被动的跟随策略，人家做什么，我们也做什么。虽然在保持市场份额上这是比较稳妥的做法，但对公司的利润和未来的发展限制很大。而公司出于成本考虑，也不敢贸然在产品创新上进行大投入。但是如果不做技术的领先者，我们的发展空间会越来越小。从这些年公司的业务发展情况来看也确实如此。开始可以不必有大动作，先尝试在部分产品上进行重点的技术创新的投入，实现一定的突破。我建议先从我们和PKD差距不大的数据挖掘产品入手。该团队研发的产品占公司销售额的15％左右，技术人员的整体水平不错，但欠缺技术上的领军人物。我希望能高薪引进行业的顶尖人才，同时考虑期权的方案；对员工的奖励机制也有别于其他部门，把创新作为考核和激励的重点。会后栾总希望我和人力资源部共同制定这个方案，希望人力资源部在招聘、绩效考核以及薪酬设计等方面给予指导，请您方便时安排时间和我详细讨论一下。
隋文涛
文件五的处理表
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【文件六】
类别：电子邮件
来件人：谭立飞 采购部经理
收件人：魏少杰 人力资源部总监
日期：11月19日
魏总：
我是采购部的谭立飞，想就采购部的奖励体系与您商讨一下。公司在采购成本上一直控制得非常严格。最近几年，外部的采购价格一路上扬，完成公司下达的指标越来越困难，但我们部门一直在想尽办法完成任务。采购部的薪酬模式是高底薪、低提成，奖金只占总体薪酬的20%，而且是和公司的总体业绩挂钩，员工之间没有什么差别，而一旦完不成采购指标，奖金部分全部扣除，只领取80%的基本工资。我们认为这种奖励模式不太适合我们的工作特点。奖励应和我们为公司节约的成本挂钩。另外，公司给我们的成本指标不能一味考虑压低采购价格，还要考虑外部环境的变化。最后，薪酬还是要体现员工工作结果之间的差别。希望人力资源部能支持我们的想法，并希望魏总能尽早与我们商议此事。
谭立飞
文件六的处理表
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□面谈
□不予处理
□其他处理方式，请注明_____
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【文件七】
类别：电子邮件
来件人：林清廷 华东区人力资源经理
收件人：魏少杰 人力资源部总监
日期：11月19日
魏总：
我们分区从去年起实施了新员工“销售型工程师”的工作轮换计划，这项计划要求技术部门的新员工入职半年后，每3个月要到销售部门工作半个月。这项计划实施到现在，效果非常好。总的来讲，该计划既可以帮助新员工尽快熟悉公司的业务，同时也能使其从市场的角度来看待自己的技术工作，思路更加开阔。最近一些针对市场需要的产品改进小方案都是实施该计划之后提出的。同时，这种计划还可以开拓员工未来的职业生涯，有技术背景的销售人员也更受客户的认同。昨天我和几个技术经理讨论这个计划的时候，他们建议，可以考虑将轮换人群扩大化，技术部门的高级技术人员更需要开拓思路，从市场的角度来看技术。我个人也觉得这个建议不错，可以将轮换的人群扩大到更高的职位级别。这只是个初步的想法，希望能与您深入沟通。
林清廷
文件七的处理表
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□电子邮件
□电话
□面谈
□不予处理
□其他处理方式，请注明_____
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【文件八】
类别：电话留言
来电人：肖玲堂 劳动关系主管
收电人：魏少杰 人力资源部总监
日期：11月20日
魏总：
上周我参加了市人力资源和社会保障局举办的劳动关系研讨会。在会上，我发现信息技术行业的很多公司都在与员工签订合同时加上了竞业限制条款。其实是否加入竞业限制条款，在公司内部也曾经讨论过多次，但一直没有获得通过。鉴于目前公司离职率的不断上升，我认为应当尽快将竞业限制条款加入到劳动合同中去。但哪些人应该加、怎么加还需要和您探讨一下。
肖玲堂
文件八的处理表
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□电话
□面谈
□不予处理
□其他处理方式，请注明_____
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【文件九】
类别：电话留言
来电人：刘凯 董事长
收电人：魏少杰 人力资源部总监
日期：11月20日
少杰：
前天董事会对高层的人事作了一点调整，从明年年初开始，高明不再担任公司的技术与生产副总，只负责生产管理，但职位级别和工资待遇保持不变。技术副总的职位暂时由总经理栾少亭兼任，具体人选日后待定。此事董事会会在公司内部发通告，你配合栾总做好相应工作。高明在公司成立初期发挥过巨大作用，是非常尽职的管理人员，但目前来看他在公司的技术发展方向和领导能力方面已经不能满足公司的要求。你在处理此事时要尽量谨慎，回来后找个时间我们面谈一下。
刘凯
文件九的处理表
回复方式：（请在相应选项前的“□”里画“√”）
□信件／便函
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□电话
□面谈
□不予处理
□其他处理方式，请注明_____
回复内容：（请作出准确、详细的回答）
【文件十】
类别：电话留言
来电人：田为常 战略发展部总监
收电人：魏少杰 人力资源部总监
日期：11月20日
魏总：
公司未来三年的战略发展目标已通过董事会审批，现在需要将战略细分，人力资源管理子战略的细化工作由您负责。我已通知各个部门的经理在下周三召开战略细化的会议，请您到时参加。
田为常
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□信件／便函
□电子邮件
□电话
□面谈
□不予处理
□其他处理方式，请注明_____
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正确答案：
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柯丽琴：
你好！我已经注意到离职率上升的问题。根据你提到的总体离职率和技术人员离职率翻倍，尤其是高级技术人员离职率达到历史最高点的情况，从招聘的角度，请你完成以下工作：
1．开展员工满意度调查，从企业文化、职业发展、薪酬福利和绩效管理等方面入手，采取不计名的方式，了解员工的真实想法，收集企业目前面临的问题。
2．根据满意度的调查结果，针对反映最为集中的问题，编写诊断报告，列明员工最为关注的问题，列出不同意见员工的比例，分析上述问题，查找原因。
3．针对重点岗位如高级技术人员和资深销售人员，编写近期薪酬调整方案。你和薪酬经理先行协商，对薪酬福利明显低于市场水平和竞争对手的岗位，及时出台政策，稳定人心。
4．编制重点岗位调整计划。请你和培训经理共同协商，从职业生涯发展的角度，对处于职业生涯早期、中期和晚期的员工，制定出相应的职业发展规划。
魏少杰
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唐林：
你好！你已经找出了我们与竞争对手之间存在差距的原因，并且想到了对技术部门中层管理者进行培训的办法。我认为你提到的问题比较符合公司现在面临的状况，但是不够全面，只看到了部分部门和岗位存在的问题。对管理人员进行培训的想法很好，但培训对象还应该包括一般技术研发人员，特别要注意以下几个方面：
1．首先要作好需求分析。你需要与绩效经理共同商议，以历史绩效考核数据为依据，分析基层员工和中层管理人员现存的问题，并与核心技术人员沟通，广泛收集培训需求信息，以利于有针对性地设计培训课程。
2．培训计划要有可操作性，切实有效。要针对创新训练设计相应的培训课程及选择培训提供商和培训师，并尽快将创新培训课程设计方案发给我。
3．建立创新培训体系。通过必要的培训课程，提高员工和管理人员的创新能力和意识。
4．针对技术部门基层员工和中层管理者，尤其是在解决中层管理者的管理意识与管理模式方面，评估培训体系的实施效果。请尽快将评估报告发给我。
5．你提到的阻碍创新只是目前公司面临的一个问题，更深层次是员工职业生涯的管理。请你和招聘经理柯丽琴针对分阶段员工职业生涯管理，从行业竞争力、培育人才、激励人才的角度，编制一份“职业生涯发展报告”。
魏少杰
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张凌：
你好！关于DGVC奖励一事，我很理解你们现在的心情。项目取消对于一直为该项目全力投入的团队成员来说，一时难以接受也是可以理解的。从公司人力资源部的角度，我认为：首先，在研发过程中大家加班加点、任劳任怨的工作态度，是被领导所认可的，技术研发一部的努力也是有目共睹的。其次，叫停该项目也是公司经过深思熟虑，多次讨论，反复权衡利害，最终经过总经理办公会作出的决定。
随着整个项目的意外停止，取消该项目的50万元奖金确有其事，但并不完全正确。通过DGVC项目，我们检验了研发能力，对涌现出的能力突出、团队意识强、工作有责任心的优秀个人和小组，公司也准备予以物质和精神奖励，对员工的付出予以肯定，在一定程度上，消除因为项目意外停止对你部门的影响。
本周我也准备安排专门的时间和你讨论项目奖励的事项，你在方便的时候跟我联系。
魏少杰
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崔攀岭：
你好！薪酬市场调查对于公司的薪酬调整和完善有很大的帮助。最近公司的离职率较高，形势不容乐观，就这个问题我也准备跟你谈一下，在谈之前请你做好如下工作：
1．请你根据我公司薪酬水平和市场平均水平、PKD公司之间的比较关系，做成线性回归图，明确地标明差距比例、岗位和水平。
2．按照技术和职能岗位的类别，将我公司与市场或PKD公司差距明显的岗位予以重点标明，单独列出。
3．认真分析市场薪酬平均水平和PKD公司的薪酬结构，注明其中属于福利、补贴的项目，将我公司整体薪酬与之予以对比，具体说明薪酬、福利、补贴等结构存在差距的地方。
4．和招聘经理柯丽琴协商，请他们利用招聘的机会，搜寻更多同行业的薪酬信息。
5．根据薪酬存在的问题，编制2012年度薪酬方案，注意对内公平、对外竞争的原则，对明显低于市场和竞争对手的岗位、公司目前的核心岗位及招聘市场很难招募的岗位要区分对待。
6．对于高于市场薪酬平均水平，但招聘市场较易获得的岗位，可通过薪酬结构调整、拆分绩效工资的方式，降低人工成本，以便对核心岗位实施更为公平的薪酬制度。
7．收集行业资讯，着手设计股权计划（分员工持股和部分核心持股两种），草拟相关股权计划书。
魏少杰
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隋文涛：
你好！你谈到的创新建议很好，目前人力资源部也在着手激励创新人才，培养创新人才。我很想和你就创新问题深入探讨以下几个方面：
1．人力资源部的培训工作，未来将以培养基层员工创新能力为导向。为了设计出适合我们公司现状的培训课程与体系，现正广泛征询员工和中层管理者的意见，也希望你能在培训需求方面提出意见。
2．人力资源部的绩效管理工作将引入创新概念。公司目前考虑的问题是现有业务拓展方面，因此不宜过多加大创新考核权重，但可以以此为契机，根据以后公司的业务情况逐渐增大创新考核的比重。
3．领军人物招聘方面，公司一直在搜寻行业顶尖人才。针对你提出的这个岗位，我们也有储备，我想在下次见面的时候，听你谈谈对这个岗位的技术与管理能力胜任特征分析，以便我们对该岗位的甄选更有针对性。
4．期权方案和奖励机制正在拟定，下次见面的时候，我也想听听你对这两方面的具体意见。
下周二下午如果有时间，我们面谈。
魏少杰
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谭立飞：
你好！邮件获知。你提到的采购部的奖励体系确实存在激励方向与考核方法欠妥的地方。针对你提出的问题，我的改进设想如下：
1．采购部的业绩体现在同等质量情况下，价格越低，业绩越突出，公司整体业绩与采购成本有很大的关联性。
2．员工之间奖金差距不大，存在着内部公平性的问题。公司将就该问题设计更为公平的考核办法，以体现员工的个人努力与业绩。
3．人力资源部设计下一年度采购部KPI指标为动态相对指标，也就是以市场水平为衡量标准。将市场价格作为考核基准，更能体现客观、公正。
4．随着考核指标的科学制定，采购部高底薪、低提成的薪酬结构也有需要改进的地方。人力资源部将考虑逐步降低底薪比重，加大奖金的比重，以体现内部公平。
5．你也可以就你部门的实际工作情况，提出你对绩效管理的看法，如对考核周期、考核办法的意见。
魏少杰
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林经理：
你好！工作轮换计划推行近一年，多方反馈都较好，正如你所说的：技术部门员工由于对市场增进了了解，更有助于其本职工作的提升。基于前期工作轮换制度的成功经验，我认为可以进一步推行该项制度，你可从以下方面编制修订意见：
1．总结前期成功的经验，例如员工跨部门、跨岗位的工作轮换对本职工作的积极作用；对于岗位差别较大的，可以从职业生涯发展的角度，深入分析员工职业生涯发展通道。
2．总结前期不成功的教训，多听取当事人及其领导的意见，分析出现问题的原因，以利于下一步修订。
3．请与培训经理唐林联系，就技术类型员工在引入工作轮换机制的同时，如何结合创新培训体系更好地实现创新训练的效果进行商讨。
4．在技术部门员工的工作轮换成功经验及失败教训的基础上，进一步设计市场销售岗位、管理岗位等人员的工作轮换机制。
5．高级技术人员工作压力较大，时间也较为紧张，对他们实行工作轮换机制值得尝试，但应慎重。因此对核心岗位、关键岗位的人员应该设计更为实用的轮换机制，为稳妥起见，可不急于推广，先选择个别人员试行，以观效果。
请将以上内容草拟方案，下周末前汇报给我。
魏少杰
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肖玲堂：
你好！鉴于目前的现状，公司急需制定竞业限制条款，应尽快将其加入到劳动合同中，这也是知识经济时代企业管理的需要。请利用市人力资源和社会保障局劳动关系研讨会的交流成果，尽快拟定适合本公司的竞业限制条款，重点考虑以下几个方面：
1．以竞业限制合同的方式予以签订。
2．对合同内容涉及竞业限制的部分，列明相关法律法规的规定，并参考同行业其他公司的案例。
3．有关技术或销售方面的条款，若涉及保密范畴，需多向相关部门负责人征求意见。
4．对于敏感的条款，如违约金等，可参考不同行业、不同企业的案例。
5．公司所有员工都签订竞业限制合同，以消除员工的疑虑及减少实施该条款的阻力。
6．签订竞业限制合同的顺序为先对技术部门、销售部门、管理部门的员工，再对行政、后勤部门的员工。
7．对于已签订劳动合同的员工，可考虑签订劳动合同补充条款，约定竞业限制条款在竞业限制合同中体现。
此事紧急，务必于下周三前提交竞业限制条款及相关资料。
魏少杰
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刘董事长：
1．根据董事会的决议，已经草拟了一份人事调整的通告，请您和总经理签字。
2．我将通知猎头公司储备相关岗位的人员，一旦有合适人选即可启动面试程序，为高层人员的配置做好准备。
3．关于高明副总的安排，我会谨慎处理。
4．在公司内部类似高明副总的情况还有其他人员。为了处理好这些创业元老的职业生涯后期的组织管理，我将从职位、待遇、工作安排等方面制订妥善的计划，既能发挥元老经验丰富的作用，又能使工作正常顺利进行。
魏少杰
文件十的处理表
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田总：
根据公司未来三年的战略发展目标，人力资源管理需要在招聘、培训、绩效、薪酬和劳动关系管理等方面做出准确的计划。我将就以下几个方面和您在下周三会上确定：
1．人员招聘方面。需要各用人部门做出三年规划，尤其是重点岗位和核心技术岗位更要有明确的用人需求，人力资源部将据此制订相应的招聘规划并做好人才选拔工作。
2．人员培训方面。人力资源部将针对员工能力的提升设计相应的员工培训开发体系，以提高员工的创新能力，并帮助员工作好职业生涯各阶段的管理。
3．绩效考评方面。推动公司的绩效管理工作，以适应公司未来三年战略发展的需要。
4．薪酬管理方面。为满足公司未来三年的战略发展需要，必须对目前的薪酬结构、水平作较大的调整。
5．劳动关系管理方面。完善公司劳动关系管理方面的政策，在明确劳动合同双方当事人的权利和义务的前提下，保护员工的合法权益，增强员工的归属感。
魏少杰
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柯丽琴：
你好！我已经注意到离职率上升的问题。根据你提到的总体离职率和技术人员离职率翻倍，尤其是高级技术人员离职率达到历史最高点的情况，从招聘的角度，请你完成以下工作：
1．开展员工满意度调查，从企业文化、职业发展、薪酬福利和绩效管理等方面入手，采取不计名的方式，了解员工的真实想法，收集企业目前面临的问题。
2．根据满意度的调查结果，针对反映最为集中的问题，编写诊断报告，列明员工最为关注的问题，列出不同意见员工的比例，分析上述问题，查找原因。
3．针对重点岗位如高级技术人员和资深销售人员，编写近期薪酬调整方案。你和薪酬经理先行协商，对薪酬福利明显低于市场水平和竞争对手的岗位，及时出台政策，稳定人心。
4．编制重点岗位调整计划。请你和培训经理共同协商，从职业生涯发展的角度，对处于职业生涯早期、中期和晚期的员工，制定出相应的职业发展规划。
魏少杰
文件二的处理表
回复方式：（请在相应选项前的“□”里画“√”）
回复内容：（请作出准确、详细的回答）
唐林：
你好！你已经找出了我们与竞争对手之间存在差距的原因，并且想到了对技术部门中层管理者进行培训的办法。我认为你提到的问题比较符合公司现在面临的状况，但是不够全面，只看到了部分部门和岗位存在的问题。对管理人员进行培训的想法很好，但培训对象还应该包括一般技术研发人员，特别要注意以下几个方面：
1．首先要作好需求分析。你需要与绩效经理共同商议，以历史绩效考核数据为依据，分析基层员工和中层管理人员现存的问题，并与核心技术人员沟通，广泛收集培训需求信息，以利于有针对性地设计培训课程。
2．培训计划要有可操作性，切实有效。要针对创新训练设计相应的培训课程及选择培训提供商和培训师，并尽快将创新培训课程设计方案发给我。
3．建立创新培训体系。通过必要的培训课程，提高员工和管理人员的创新能力和意识。
4．针对技术部门基层员工和中层管理者，尤其是在解决中层管理者的管理意识与管理模式方面，评估培训体系的实施效果。请尽快将评估报告发给我。
5．你提到的阻碍创新只是目前公司面临的一个问题，更深层次是员工职业生涯的管理。请你和招聘经理柯丽琴针对分阶段员工职业生涯管理，从行业竞争力、培育人才、激励人才的角度，编制一份“职业生涯发展报告”。
魏少杰
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张凌：
你好！关于DGVC奖励一事，我很理解你们现在的心情。项目取消对于一直为该项目全力投入的团队成员来说，一时难以接受也是可以理解的。从公司人力资源部的角度，我认为：首先，在研发过程中大家加班加点、任劳任怨的工作态度，是被领导所认可的，技术研发一部的努力也是有目共睹的。其次，叫停该项目也是公司经过深思熟虑，多次讨论，反复权衡利害，最终经过总经理办公会作出的决定。
随着整个项目的意外停止，取消该项目的50万元奖金确有其事，但并不完全正确。通过DGVC项目，我们检验了研发能力，对涌现出的能力突出、团队意识强、工作有责任心的优秀个人和小组，公司也准备予以物质和精神奖励，对员工的付出予以肯定，在一定程度上，消除因为项目意外停止对你部门的影响。
本周我也准备安排专门的时间和你讨论项目奖励的事项，你在方便的时候跟我联系。
魏少杰
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崔攀岭：
你好！薪酬市场调查对于公司的薪酬调整和完善有很大的帮助。最近公司的离职率较高，形势不容乐观，就这个问题我也准备跟你谈一下，在谈之前请你做好如下工作：
1．请你根据我公司薪酬水平和市场平均水平、PKD公司之间的比较关系，做成线性回归图，明确地标明差距比例、岗位和水平。
2．按照技术和职能岗位的类别，将我公司与市场或PKD公司差距明显的岗位予以重点标明，单独列出。
3．认真分析市场薪酬平均水平和PKD公司的薪酬结构，注明其中属于福利、补贴的项目，将我公司整体薪酬与之予以对比，具体说明薪酬、福利、补贴等结构存在差距的地方。
4．和招聘经理柯丽琴协商，请他们利用招聘的机会，搜寻更多同行业的薪酬信息。
5．根据薪酬存在的问题，编制2012年度薪酬方案，注意对内公平、对外竞争的原则，对明显低于市场和竞争对手的岗位、公司目前的核心岗位及招聘市场很难招募的岗位要区分对待。
6．对于高于市场薪酬平均水平，但招聘市场较易获得的岗位，可通过薪酬结构调整、拆分绩效工资的方式，降低人工成本，以便对核心岗位实施更为公平的薪酬制度。
7．收集行业资讯，着手设计股权计划（分员工持股和部分核心持股两种），草拟相关股权计划书。
魏少杰
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隋文涛：
你好！你谈到的创新建议很好，目前人力资源部也在着手激励创新人才，培养创新人才。我很想和你就创新问题深入探讨以下几个方面：
1．人力资源部的培训工作，未来将以培养基层员工创新能力为导向。为了设计出适合我们公司现状的培训课程与体系，现正广泛征询员工和中层管理者的意见，也希望你能在培训需求方面提出意见。
2．人力资源部的绩效管理工作将引入创新概念。公司目前考虑的问题是现有业务拓展方面，因此不宜过多加大创新考核权重，但可以以此为契机，根据以后公司的业务情况逐渐增大创新考核的比重。
3．领军人物招聘方面，公司一直在搜寻行业顶尖人才。针对你提出的这个岗位，我们也有储备，我想在下次见面的时候，听你谈谈对这个岗位的技术与管理能力胜任特征分析，以便我们对该岗位的甄选更有针对性。
4．期权方案和奖励机制正在拟定，下次见面的时候，我也想听听你对这两方面的具体意见。
下周二下午如果有时间，我们面谈。
魏少杰
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谭立飞：
你好！邮件获知。你提到的采购部的奖励体系确实存在激励方向与考核方法欠妥的地方。针对你提出的问题，我的改进设想如下：
1．采购部的业绩体现在同等质量情况下，价格越低，业绩越突出，公司整体业绩与采购成本有很大的关联性。
2．员工之间奖金差距不大，存在着内部公平性的问题。公司将就该问题设计更为公平的考核办法，以体现员工的个人努力与业绩。
3．人力资源部设计下一年度采购部KPI指标为动态相对指标，也就是以市场水平为衡量标准。将市场价格作为考核基准，更能体现客观、公正。
4．随着考核指标的科学制定，采购部高底薪、低提成的薪酬结构也有需要改进的地方。人力资源部将考虑逐步降低底薪比重，加大奖金的比重，以体现内部公平。
5．你也可以就你部门的实际工作情况，提出你对绩效管理的看法，如对考核周期、考核办法的意见。
魏少杰
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林经理：
你好！工作轮换计划推行近一年，多方反馈都较好，正如你所说的：技术部门员工由于对市场增进了了解，更有助于其本职工作的提升。基于前期工作轮换制度的成功经验，我认为可以进一步推行该项制度，你可从以下方面编制修订意见：
1．总结前期成功的经验，例如员工跨部门、跨岗位的工作轮换对本职工作的积极作用；对于岗位差别较大的，可以从职业生涯发展的角度，深入分析员工职业生涯发展通道。
2．总结前期不成功的教训，多听取当事人及其领导的意见，分析出现问题的原因，以利于下一步修订。
3．请与培训经理唐林联系，就技术类型员工在引入工作轮换机制的同时，如何结合创新培训体系更好地实现创新训练的效果进行商讨。
4．在技术部门员工的工作轮换成功经验及失败教训的基础上，进一步设计市场销售岗位、管理岗位等人员的工作轮换机制。
5．高级技术人员工作压力较大，时间也较为紧张，对他们实行工作轮换机制值得尝试，但应慎重。因此对核心岗位、关键岗位的人员应该设计更为实用的轮换机制，为稳妥起见，可不急于推广，先选择个别人员试行，以观效果。
请将以上内容草拟方案，下周末前汇报给我。
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肖玲堂：
你好！鉴于目前的现状，公司急需制定竞业限制条款，应尽快将其加入到劳动合同中，这也是知识经济时代企业管理的需要。请利用市人力资源和社会保障局劳动关系研讨会的交流成果，尽快拟定适合本公司的竞业限制条款，重点考虑以下几个方面：
1．以竞业限制合同的方式予以签订。
2．对合同内容涉及竞业限制的部分，列明相关法律法规的规定，并参考同行业其他公司的案例。
3．有关技术或销售方面的条款，若涉及保密范畴，需多向相关部门负责人征求意见。
4．对于敏感的条款，如违约金等，可参考不同行业、不同企业的案例。
5．公司所有员工都签订竞业限制合同，以消除员工的疑虑及减少实施该条款的阻力。
6．签订竞业限制合同的顺序为先对技术部门、销售部门、管理部门的员工，再对行政、后勤部门的员工。
7．对于已签订劳动合同的员工，可考虑签订劳动合同补充条款，约定竞业限制条款在竞业限制合同中体现。
此事紧急，务必于下周三前提交竞业限制条款及相关资料。
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刘董事长：
1．根据董事会的决议，已经草拟了一份人事调整的通告，请您和总经理签字。
2．我将通知猎头公司储备相关岗位的人员，一旦有合适人选即可启动面试程序，为高层人员的配置做好准备。
3．关于高明副总的安排，我会谨慎处理。
4．在公司内部类似高明副总的情况还有其他人员。为了处理好这些创业元老的职业生涯后期的组织管理，我将从职位、待遇、工作安排等方面制订妥善的计划，既能发挥元老经验丰富的作用，又能使工作正常顺利进行。
魏少杰
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田总：
根据公司未来三年的战略发展目标，人力资源管理需要在招聘、培训、绩效、薪酬和劳动关系管理等方面做出准确的计划。我将就以下几个方面和您在下周三会上确定：
1．人员招聘方面。需要各用人部门做出三年规划，尤其是重点岗位和核心技术岗位更要有明确的用人需求，人力资源部将据此制订相应的招聘规划并做好人才选拔工作。
2．人员培训方面。人力资源部将针对员工能力的提升设计相应的员工培训开发体系，以提高员工的创新能力，并帮助员工作好职业生涯各阶段的管理。
3．绩效考评方面。推动公司的绩效管理工作，以适应公司未来三年战略发展的需要。
4．薪酬管理方面。为满足公司未来三年的战略发展需要，必须对目前的薪酬结构、水平作较大的调整。
5．劳动关系管理方面。完善公司劳动关系管理方面的政策，在明确劳动合同双方当事人的权利和义务的前提下，保护员工的合法权益，增强员工的归属感。
魏少杰
