公司战略与风险管理
502. 主营单晶硅、多晶硅太阳能电池产品研发和生产的益强公司于2003年成立。这是一家由董事长兼总经理李自一手创办并控制的家族式企业。
2010年11月益强公司挂牌上市。在资本市场获得大商副融资的同时，益强公司开始了激进的扩张之路。从横向看,为了扩大市场份额,益强公司在欧美多个国家投资或设立子公司;从纵向看，益强公司布局光伏全产业链,实施纵向-体化发展战略,由产业中游的组件生产,延伸至上游的硅料和下游的电站领域。益强公司还大举投资房地产、炼油、水处理和LED显示屏等项目。
为了支持其扩张占战略,益强公司多方融资。公司上市仅几个月便启动第二轮融资计划——发行债券，凭借建设海外电站的愿景，通过了管理部门”]的审批，发行10亿元的“益强债”，票面利率为8.98%，在当年新发债券中利率最高。自2011年2月起，李自及其女儿李丽陆续以所持股份作抵押，通过信托融资约9.7亿元，同时益强公司大举向银行借债。李自还发起利率高达15%的民间集资。这样，益强公司在上市后三年内，通过各种手段融资近70亿元。
受2008年美国次贷危机和2011年欧债危机影响,欧美国家和地区纷纷大幅削减甚至取消光伏补贴，光伏产品国际市场需求急剧婆缩。随后欧盟对中国光伏产品发起“反倾销、反补贴”调查,光伏企业出口遭受重创。而全行业的非理性发展已经导致产能严重过剩，市场供大于求，企业间开始以价格战展开恶性竞争,利润急速下降，甚至亏损。
在这种情况下，益强公司仍执着于多方融资护大产能，致使产品滞销库存积压。同时，在海外大量投资电站致使公司的应收账款急速增加。欧盟经济低迷,海外客户还款能力下降，欧元汇率下跌。存货跌价损失、汇兑损失坏账准备的计提使严重依赖海外市场的益强公司出现大额亏损。公司把融资筹措的大量短期资金投放于回款周期很长的电站项目，投资回报期和债务偿付期的错配使公司的短期还款压力巨大，偿债能力逐年恶化。2010年公司的流动比率为3.165,到了2013年只有0.546。公司资金只投不收的模式使现金流很快枯竭。2012年和2013年多家银行因贷款逾期、供应商因货款清偿事项向益强公司提起诉讼，公司部分银行账户被冻结,深陷债务危机。益强公司由于资金链断裂，无法在原定付息日支付公司债券利息8980万元，成为国内债券市场上第一家违约公司，在资本市场上掀起轩然大波，打破了公募债券刚性兑付的神话。
2014年5月益强公司因上市后连续三年亏损被ST处理,暂停上市。仅仅三年多的时间，益强公司就从一家市值百亿元的上市公司深陷债务违约危机导致破产重组。
要求:
(1)简要分析益强公司上市后面对的市场风险
(2)简要分析益强公司上市后存在的战略风险。
(3)依据《企业内部控制应用指引第6号——资金活动》简要分析益强公司资金活动中存在的主要风险。 503. 随着社会消费水平的提高与消费观念的转变,酒店行业中高端消费的市场越来越大。
专注于三四线城市经济连锁酒店经营的优尚公司意识到，不同消费群体有不同的消费需求，酒店行业细分已成为未来的大趋势;仅仅集中于三四线城市经营经济型酒店将面临新的风险。优尚公司开始拓展业务与品牌,进军中高档酒店,不断挖掘投资者及细分人群的需求,兼顾投资者和消费者利益，寻求最佳平衡点。
2015年7月，优尚公司对外发布三大新酒店品牌,标志着公司开始着手中高档酒店品牌建设。为了设计出成本低、质量好,又能确保加盟商能盈利的产品，几年来，优尚公司推出一系列创新模式。
(1)“投一产多”的运营模式。除了经营酒店住宿业外,还开展了辅助业务,如在酒店大堂开设蛋糕店、面吧,在房间销售毛巾、浴巾等产品。运营一年后,酒店辅助业务的盈利远远超过住宿业务的盈利。“投一产多”运营模式比传统运营模式酒店多35%的收益。
(2)“住酒店可以不花钱”。与“投一产多”运营模式相配套，优尚公司为顾客构建了一个生活分享平台:大堂的沙发、灯具、各种装饰，以及客房的床垫、靠枕、床单、小摆件、毛巾、浴巾、洗浴用品、水杯、家具甚至壁纸，顾客只要是体验后喜欢的,都可以通过手机扫描二维码下单购买。顾客只要购买等同房价的物品，就可以免收房间费用，优尚公司这一举措的基本思路是,家居用品行业大约有50%的毛利，但生产厂家净利不超过5%,因为销售过程中会产生仓储、商场展示、扣点、物流等费用。如果家居用品生产厂家把酒店作为一个商场来展示和销售商品，就会节约所有铺货的费用，那么只需从50%的毛利中拿出一部分补贴酒店，就可以收到双赢的效果。
(3)打造互联网智能公寓。优尚公司将旗下的中高档酒店蓝港公寓定位于互联网智能公寓，引领时代潮流。公司引入O2O(即online线上和offline线下)模式和酒店式标准化管理，推广“住宿、社交、管家式生活服务”的酒店模式。智能酒店系统可以远程调控客房里的温度、灯光模式、音乐、空气温度与洁净度;移动设备可无线连接智能电视，实现双屏互动。智能化体验为投资者和消费者带来更多的惊喜和便利。
(4)与生产经营家电、金融、旅游、家居、智能广]锁的五大行业巨头达成品牌合作。通过强强联合，增加信用住宿、无息贷款、投资扶持、微信开锁等功能,优尚公司的酒店生态更加开放，为酒店行业发展探索新的契机。
要求:
(1)依据市场销营销战略目标市场选择理论,简要说明优尚公司在2015年前后目标市场选择类型的变化。
(2)依据蓝海战略重建市场边界的基本法则(开创蓝海战略的途径),简要分析优尚公司在中高档酒店品牌建设中开创新的生产发展空间的路径。 504. 资料一
1984年，国内最大的汽车零部件供应商万欣公司与U国L公司签订了每年贴牌生产20万套万向节的合作协议，开展代工生产OEM业务。1994年，万欣U国公司在U国注册成立，万欣公司正式进入U国汽车零部件市场。
虽然有为U国客户代工生产的经历，但是作为中国第一个走进U国的汽车零部件企业,万欣∪国公司来自新兴市场的低端形象很难得到U国企业和消费者的认同。万欣U国公司在注册时就被当地同行奚落“你们还不如养马有前途”公司向U国企业出售经检验没问题的油脂时却以质量不合格为由屡遭退货;公司向客户提供自己擅长的低价供货方案,客户根本不买账;公司尝试向U国K公司推销产品时，业务员连1都进不去,只能在传达室谈业务;
公司初次收购U国当地企业并调整员工假期遭到工会强烈反对，工会声称“即使倒闭也不会让中国企业兼并”。接踵而来的歧视和挫败让万欣U国公司意识到自己不能凭借母公司在国内资源能力的优势获得认可,要在U国生存必须适应U国规则，并彻底融入U国的经济和社会文化体系。
万欣U国公司将“瞄着U国主流社会”的本地化改造作为首要任务,不再沿用母国总部的管理理念和方法。万欣U国公司聘请U国人为首席运营官和首席财务官,在内部建立起一套符合U国国情的运营体系,重新设计了一整套规范的工作程序。在用人方面，万欣σ国公司打破从国内大量派人的老框框,从当地招聘人才,按当地标准付薪。这一系列本地化举措使万欣U国公司弱化了中国企业的形象,满足了U国市场对一家普通汽车零部件企业的基本期望。此外,万欣U国公司在与客户交往中的表现也步步获得认可，例如在市场出现波动时，一家积压了大量库存的客户向万欣U国公司求助，尽管当时公司自身经营也有困难，但还是立即收回了库存并换新货给客户。后来这家客户主动搭桥，使-家知名企业成为万欣U国公司的大客户。
万欣U国公司在U国逐步立稳脚跟后,开始收购些品牌价值高但经营不善的公司。1999年万欣U国公司收购L公司，这笔收购使它取代L公司成为世界上拥有最多万向节专利的公司。2000年万欣U国公司收购T公司，从而成为σ国最大的汽车轮毂加工装配基地和供应商。2001年万欣U国公司又收购U国零售商A公司，获得了A公司的汽车制动器技术与品牌、U国连锁维修店和采购渠道。万欣U国公司非常注重规避跨国并购可能带来的风险，例如在收购L公司时，为了绕开工会的制约，万欣U国公司联手当地企业一起收购;在收购T公司时，万欣U国公司不仅没有解雇富余员工，还扩建厂房并招收新员工,帮助T公司渡过难关。
万欣U国公司在与当地客户的积极互动中彰显自己的信誉和能力,让外界逐渐了解并默许这家零部件企业的发展壮大。
资料二
2003年万欣σ国公司正式成为主机厂的一级供应商，同年收购K公司，该公司是翼型万向节传动轴的发明者和全球最大的一-级供应商;2005年万欣U国公司收购u国F汽车公司的一级供应商S公司和轴承企业G公司。-系列成功的收购进一步为万欣U国公司的信誉和形象加码。
2008年全球金融危机爆发,汽车产业是受影响最大的产业之一，U国三大汽车公司都陷入困境。原本现金流耐受力就较差的国企业在危机冲击下纷纷倒下，众多供应商走向破产。
而谨慎的资金管控措施让万欣U国公司在金融危机中保持良好的经营状况。此前万欣U国公司成功地帮助些危机企业扭转局面在业内积累了不错的声誉,危机爆发后很多企业主动找到万欣U国公司希望能够被其收购。万欣U国公司曾经在竞购H公司时败于-家私募基金公司，而在金融危机的冲击下这家基金公司被迫清盘,H公司的管理层主动沟通希望被万欣U国公司收购。
金融危机中万欣U国公司找到了进步发展的突破口.万欣U国公司意识到金融危机前公司要尽可能适应和服从外部环境的要求,危机后公司则应当发挥自身优势,朝更有利的方向施加影响。
万欣U国公司运用自身和总部独有的优势整合内外部资源,帮助很多危机中的U国企业渡过难关，并做出“即使公司有困难,仍然保证不裁员、不减薪、三不减福利”的承诺。
DR公司是一家汽车电子感应器公司，在金融危机中不得不出售。出售前公司所有者联系了万欣U国公司收购过的公司，了解到这些公司被收购后得到万欣U国公司及其总部很好的资源整合，因此拒绝另外4家竞标收购者而决定出售给万欣U国公司。2007年U国AI公司被万欣U国公司并购后其大股东评价“万欣的并购会让现代化的U国汽车工业企业变得更加赚钱”。
2008年U国F汽车公司旗下的m工厂因严重亏损被迫剥离。万欣U国公司收购M工厂后对其生产经营方式进行全面改造。在并购H公司后停掉了该公司的-些生产线,将设备运到万欣公司中国公司进行生产，H公司主要负责组装，技术开发、测试、售后服务和物流，以发挥各自优势。在收购U国T-D公司后，万欣U国公司通过对T-D公司和中国总部进行优势和资源的对接，把等速驱动轴打造为继万向节之后又--个世界老大产品。2009年万欣U国公司收购U国DS汽车转向轴业务后,为十分不景气的U国汽车业挽救约150个工作岗位。一系列的并购及其之后的资源整合,不仅拯救了被并购公司，也让他们认识到万欣公司的强大实力与中国国内完备的产业配套能力。
同时，万欣U国公司收购一级供应商，通过财务支持帮助它们渡过难关，为3500位U国人保住了工作，也让万欣U国公司生产的零部件得以在U国三分之一-的汽车上使用。
资料三
新能源汽车的问世对传统汽车制造业带来严峻的挑战。在全球环境保护的压力下，万欣公司也开始向新能源汽车领域挺进。但是由于起步晚、缺少高端技术研发人员和销人员，万欣公司的电动车零部件核心技术远远落后于国内外的领先企业,也缺少整合供应链的资源和能力，更没有早期进入者所具有的经验曲线等成本优势。为了克服公司进入新能源汽车领域的诸多障碍,2012年底，万欣U国公司协助集团总部参与竞购深陷破产危机的U国AB公司。
AB公司是σ国一家研制和生产锂离子能量存储设备的厂商，曾被U国政府和市场寄予厚望。竞购期间U国诸多政府官员与行业专家强烈反对将AB公司卖给万欣公司，他们认为AB公司是U国重点企业且部分业务和军方有直接关联,被万欣公司收购会威胁U国国家安全。为了减少万欣公司在U国受到的政治压力,万欣公司向国内备案以获得国家的背书，增加谈判筹码;万欣公司始终承诺整体收购，并维持其2000多名员工的工作岗位，这与其他8个竞标者只对AB公司的部分业务感兴趣不同，更关键的是,万欣公司只收购AB公司的民用业务,绝对避开涉及军方的业务。万欣公司的收购方案展现了愿意承担社会责任的企业形象,得到了AB公司首席执行官的高度认可，妥善化解了来自外界的压力。
对AB公司的收购完成之后，万欣U国公司代替总部开始直接接管万欣公司在U国的新能源汽车业务。2013年公司聘请u国人R先生管理AB公司，要求他在不影响研发的前提下不断削减开支。R先生削减医疗福利,取消了免费食物和卡布奇诺咖啡机等待遇。在甩债务、拓业务、削福利这三板斧之后，AB公司终于扭转了亏损，开始步入正轨。之后，万欣公司继续向AB公司提供培养核心业务必要的财务支持，推动AB公司进入汽车电动化、电网储能及其他全球性市场，包括进入中国市场。
2013年10月万欣公司将其所有的电池制造业务交给AB公司承担，这成为双方建立互信的重要里程碑。万欣公司还开放了AB公司的实验室并建立“AB创业技术项目”，与20多家电池公司开展联合研发。万欣公司通过收购AB公司获得了世界顶尖的电池技术，与全球主流客户建立了业务联系，在新能源电池领域也更具号召力。
2014年初，经过多轮角逐，∪国批准了万欣U国公司对FS电动汽车公司的收购，标志着万欣公司全面进入新能源汽车整车制造产业。在收购FS公司期间，万欣U国公司同祥遭到非议,被指责“偷窃U国技术”。然而FS公司所在州州长和议员对万欣U国公司表示支持:“万欣U国公司在u国20多年，形象-直比较靠谱”。并购后，万欣U国公司履行承诺,将FS公司的工厂从欧洲F国搬回U国，复产后创造了300多个工作岗位。
2015年11月，FS公司宣布与D国BM公司结成重要合作伙伴关系，万欣U国公司认为这一合作不仅将技术和资本绑在一起，而且将名誉与品牌绑在一:起。万欣U国公司又一次向U国新能源市场展现自身实力,也让评价者认可其在新业务中的行为和战略。
要求:
(1)简要分析万欣U国公司成立之初所面对的社会文化风险。
(2)简要分析万欣公司国际化经营进λU国市场的主要动因。
(3)简要分析万欣U国公司在U国采用并购战略的动机与所规避的主要风险。
(4)依据新兴市场的企业战略,简要分析万欣U国公司协同总部是如何在U国实施“抗衡者”战略的。
(5)依据企业资源能力的价值链分析理论，简要分析金融危机后,万欣U国公司协同总部是如何整合资源能力，重新构筑被并购企业的竞争优势的。
(6)简要分析万欣公司进入新能源汽车新兴产业所面对的早期进入障碍。
(7)依据《企业内部控制应用指直第4号一社会责任》,简要分析万欣公司与万欣U国公司进入新能源汽车领域是如何规避履行社会责任风险的。
